Vad är hemligheten bakom Sveriges nöjdaste Volvokunder – och ett verkstadsteam som levererar över 3500 timmar per arbetsstation, när snittet på andra Volvoverkstäder ligger på 1400?

På Rejmes Bil i Halland sker något ovanligt. Kundnöjdheten är i en klass för sig, produktiviteten likaså. En bärande röst i den här utvecklingen är Einar Gudmundsson, vars ledarskap och arbetssätt har väckt både nationell och internationell uppmärksamhet. Jeff Liker, författare till The Toyota Way 2nd Edition, lyfter fram Einars metoder som föredömliga exempel på modernt ledarskap.

Precis som intresset för Toyota en gång väcktes av dess unika produktionssystem, har Rejmes utvecklat ett eget. Ett system som bygger på en tydlig strategi, en stark teamkultur och ett konsekvent fokus på lärande och förbättring.

Under flera samtal med Einar har vi försökt förstå vad som ligger bakom denna exceptionella prestation. Resultatet är en serie intervjubaserade artiklar, där vi låter Einar själv berätta om sina erfarenheter, tankar och principer.

Serien består av fyra delar som publiceras på Lean Forum under juni månad – en artikel i veckan – och tar upp teman som ledarskap, lagarbete, variation, prestation och lärande.

Pia Anhede                      Aslak Iversen
Revere AB                      Regionområdeschef, VGR

Läs del 1 här: Ledarskap på golvet – Närvaro, ansvar och tillit i praktiken 

Läs del 2 här: Chief Engineer-tänkandet – Kompetens, ansvar och utveckling

Läs del 3 här: Teamdynamik och variation – Vägen till högpresterande lag

Industrins hjältar – Knudsen, Ohno och hantverkets återkomst

Det vi tror är nytt, är ofta gammalt – men vi ser det först när vi själva står i det

I tidigare intervjuer har vi följt Einar Gudmundssons tankar om Chief Engineer-tänkandet, teamets förmåga att hantera variation och vikten av gemensamt ansvar i vardagen. Men mycket av det som idag lyfts som nya arbetssätt – visuell styrning, daglig puls, ökad teamförmåga – är i själva verket återgångar till något äldre: ett förhållningssätt till arbete som bygger på praktisk kunskap, erfarenhetsbaserat ledarskap och respekt för detaljerna.

I denna fjärde och avslutande intervju blickar vi bakåt för att förstå framåt. Einar pekar ofta på två förebilder: William “Bill” Knudsen, dansk-amerikansk bilindustriarbetare som började på Ford, blev produktionschef på General Motors och utsågs av president Roosevelt att leda omställningen av hela USA:s industri till krigsproduktion under andra världskriget. Under Knudsens ledarskap ställde företag som tidigare tillverkat bilar, kylskåp och skrivmaskiner om till att bygga flygplan, artilleri och amfibiefordon. Hans arbete med att förbättra flöden och höja kvaliteten i massproduktion var avgörande för de allierades seger. Knudsen själv besökte över femhundra fabriker personligen – inte för att inspektera, utan för att förstå. Han kallade det “first-hand information” och byggde sin auktoritet på närvaro, inte distans.

Den andra är Taiichi Ohno, ingenjören bakom Toyota Production System, som förändrade industriell logik genom att observera vardagsarbetet, ställa grundläggande frågor och vägra acceptera slöseri. Två olika epoker, två olika kulturer – men samma förankring i praktiken. För Einar Gudmundsson är deras tankesätt inte historia, utan riktning.

Pia Anhede: Einar, du nämner ibland William Knudsen och Taiichi Ohno som förebilder. Vad är det hos dem som inspirerar dig?

Einar Gudmundsson: Det är att de kunde jobbet. De ledde inte genom distans, utan genom insikt. Knudsen hade närheten till hantverket – han visste hur arbete faktiskt går till, och han litade på människors förmåga. Ohno stod i produktionen och frågade: ”Varför gör vi det här?” De var olika, men de hade samma sak gemensamt: de förstod systemen inifrån. Och de gjorde ledarskap begripligt. Inte med slogans, utan med handling.

Aslak Iversen: Vad ser du att de hade – som vi ofta saknar idag?

Einar: De hade egen erfarenhet. De hade gått vägen själva. Knudsen började på verkstadsgolvet, Ohno ställde sig bredvid montörer. De byggde inte system från skrivbordet. De såg vad som behövde förbättras, inte för att någon rapport visade det, utan för att de märkte det själva. De hade inte bara kunskap – de hade omdöme. Och det får du bara genom att ha varit där.

Pia: Du brukar också prata om ledarskap som hantverk?

Einar: Ja, och det är något jag tror vi måste ta på större allvar. Idag tror många att ledarskap är att ha kontroll, att ha ett verktyg, att kunna facilitera ett möte. Men det är inte där det avgörs. Det avgörs i vardagen. När flödet krånglar. När någon är borta. När du måste prioritera i realtid. Det är då du ser om en chef kan sitt jobb – eller bara har en roll.

Aslak: Vad händer när man tappar den närheten?

Einar: Då börjar du gissa. Då blir du beroende av indikatorer och rapporter som andra har gjort. Och du kan inte avgöra om det stämmer eller inte. Det skapar osäkerhet i besluten. Du säger kanske rätt saker, men du ser inte helheten. Knudsen och Ohno – de behövde inte gissa. De hade jobbat sig fram till förståelsen. Det är den sortens ledare vi behöver fler av.

Pia: Det låter också som att du ifrågasätter bilden av chefskap som en egen profession?

Einar: Ja, absolut. Det är en av våra stora fallgropar. Att vi börjat se chefsrollen som något generellt, som kan appliceras var som helst. Men det går inte. Du kan inte leda något du inte förstår. Du kan inte stötta ett team om du inte vet vad deras arbete kräver. Det är därför jag säger att ledarskap måste komma ur erfarenhet – inte ur en rollbeskrivning. Vi behöver färre chefer som ”kan leda vad som helst”, och fler som kan jobbet de leder.

Och det handlar inte bara om teknik. Det handlar om relationer. Om att bygga förtroende över tid. Om att kunna lyssna, läsa stämningar, och förstå när någon kör fast även om de inte säger det. Den sociala förmågan är inte en extrakompetens – den är en del av hantverket.

Aslak: Vad gjorde Ohno annorlunda, tycker du?

Einar: Han tog inte något för givet. Han var inte nöjd med det som “brukar funka”. Han gick till gemba, såg själv, frågade själv. Det var förbättring som vardag. Inte ett projekt. Inte en workshop. Utan en kultur av att ständigt reflektera och förenkla. Och det är något jag tycker många verksamheter tappar – de pratar om förbättring, men de är aldrig där problemen uppstår.

Pia: Så det är inte bara närvaro i rummet – det är närvaro i arbetet?

Einar: Ja. Du behöver inte bara förstå människorna – du måste förstå själva jobbet. Vad som kräver tid. Vad som skapar väntan. Vad som ofta går fel. Och det är därifrån ledarskapet får sin legitimitet. Du får förtroende när folk märker att du vet vad du pratar om – och att du är där för att stötta, inte för att kontrollera.

Pia: Är det vad du menar med hantverkets återkomst?

Einar: Precis. Vi har automatiserat mycket, vi har byggt system ovanpå system – men själva förmågan att se, förstå och förbättra det dagliga arbetet… den är fortfarande mänsklig. Det kräver erfarenhet. Det kräver mod. Och det kräver närvaro – både tekniskt och socialt. För du leder inte bara ett system. Du leder människor.

Att minnas det vi en gång kunde

Det är lätt att tro att framtidens industri ska uppfinnas på nytt. Men de flesta svar vi söker finns redan – i erfarenheten, i helhetssynen, i vardagskunskapen. Det som behövs nu är inte fler koncept, utan mer förmåga. Att se. Att förstå. Att leda med både hjärna och händer – och hjärta.

För som Einar Gudmundsson säger: “Det börjar alltid med att du vet vad du pratar om.”