Vad är hemligheten bakom Sveriges nöjdaste Volvokunder – och ett verkstadsteam som levererar över 3500 timmar per arbetsstation, när snittet på andra Volvoverkstäder ligger på 1400?

På Rejmes Bil i Halland sker något ovanligt. Kundnöjdheten är i en klass för sig, produktiviteten likaså. En bärande röst i den här utvecklingen är Einar Gudmundsson, vars ledarskap och arbetssätt har väckt både nationell och internationell uppmärksamhet. Jeff Liker, författare till The Toyota Way 2nd Edition, lyfter fram Einars metoder som föredömliga exempel på modernt ledarskap.

Precis som intresset för Toyota en gång väcktes av dess unika produktionssystem, har Rejmes utvecklat ett eget. Ett system som bygger på en tydlig strategi, en stark teamkultur och ett konsekvent fokus på lärande och förbättring.

Under flera samtal med Einar har vi försökt förstå vad som ligger bakom denna exceptionella prestation. Resultatet är en serie intervjubaserade artiklar, där vi låter Einar själv berätta om sina erfarenheter, tankar och principer.

Serien består av fyra delar som publiceras på Lean Forum under juni månad – en artikel i veckan – och tar upp teman som ledarskap, lagarbete, variation, prestation och lärande.

Pia Anhede                      Aslak Iversen
Revere AB                      Regionområdeschef, VGR

Läs del 1 här: Ledarskap på golvet – Närvaro, ansvar och tillit i praktiken 

Läs del 2 här: Chief Engineer-tänkandet – Kompetens, ansvar och utveckling

Teamdynamik och variation – Vägen till högpresterande lag

Om bredd, gemensamt ansvar och förmågan att hantera det som inte går att planera.

I tidigare intervjuer har Einar Gudmundsson talat om Chief Engineer-tänkandet – ett sätt att tänka, leda och agera i det dagliga arbetet. Men i praktiken är det sällan en individ som avgör utfallet. Det är teamet som bär operativa verksamheten, besluten och resultatet. Särskilt när det inte går enligt plan.

I den här tredje delen pratar vi om teamdynamik. Men inte i form av teamövningar eller samarbetsklimat, utan om något mer grundläggande: teamets operativa förmåga att hantera variation i inflöde, prioritera, omfördela och ta ansvar tillsammans. Vi pratar om vad som händer när någon är borta, när något går sönder, när något måste göras nu – och varför specialisering ofta är mer ett hinder än hjälp i just de ögonblicken.

Pia Anhede: Einar, du har sagt att det är först när variationen kommer som du ser vad ett team faktiskt klarar av. Vad menar du?

Einar Gudmundsson: När allt går som planerat fungerar nästan vilket team som helst. Men det är inte intressant. Det verkliga testet kommer när något ändras. När inflödet plötsligt dubblas. När någon blir sjuk. När en prioritet vänds upp och ner. Då ser vi direkt: Har teamet förmåga att hantera det här – eller faller allt på en gång?

Aslak Iversen: Vad är det som gör skillnaden?

Einar: Det handlar om teamets samlade kapacitet – och om hur de är organiserade. Vi bygger inte team där en person är expert på en sak, och ingen annan kan den. Det är en fälla. Då får du beroenden. Då blir teamet sårbart. Vi jobbar i stället med bredd: flera personer ska kunna samma arbetsuppgifter. Då får du en inbyggd förmåga att hantera variation.

Pia Anhede: Så det är motsatsen till specialisering?

Einar: Ja. Specialisering är dyrt. Det låter imponerande att någon är ”världsbäst på en grej”, men det fungerar bara så länge variationen är noll. Så fort förutsättningarna ändras – vilket de alltid gör – så är den personen plötsligt inte relevant. Du måste kunna flera saker. Inte perfekt, men tillräckligt för att bidra där det behövs.

Aslak Iversen: Har du sett det i praktiken?

Einar: Ja, många gånger. Jag har varit på plats i organisationer som säger att de jobbar i team – men jag har aldrig sett dem arbeta tillsammans. Då är det inget team. Då är det individer med egna rutor. Och när man frågar varför inte fler kan samma saker, får man ofta ett svar i stil med: ”Han är bäst på det där.” Men det är just det som är problemet.

Pia Anhede: Hur påverkar det arbetet när bara en person kan en viss uppgift?

Einar: Det skapar flaskhalsar. Stress. Frustration. Du kan ha en jättebra person – men om det bara är den som kan utföra en viss uppgift, då blir hela teamet beroende. Och när den personen är sjuk, upptagen eller bara inte hinner – då står allt still. Det är inte hållbart. Och det är inte effektivt. Det är motsatsen till robusthet.

Aslak Iversen: Hur hanterar ni det i praktiken?

Einar: Vi bygger funktionell redundans. Det betyder att flera i teamet kan samma arbetsmoment. Inte nödvändigtvis på exakt samma nivå – men tillräckligt bra för att kunna kliva in när det behövs. Vi visualiserar det på tavlor: vem kan vad, var finns sårbarheter, vad behöver vi träna på? Det är ingen engångsinsats – det är en pågående utveckling.

Pia Anhede: Det kräver en annan sorts ledarskap, eller hur?

Einar: Ja. Du kan inte leda ett sådant team på distans. Du måste vara där, förstå arbetet, se mönstren. När flödet ändras, när trycket ökar – då måste du kunna läsa läget och stötta teamet. Inte genom att styra, utan genom att hjälpa dem att tänka själva: ”Vad har ändrats?” ”Vem kan kliva in?” ”Vad kan vänta?” Det är inte du som ger svaren – det är du som hjälper teamet att hitta dem.

Aslak Iversen: Så variation är inte problemet?

Einar: Nej. Variation är en konstant. Det är verkligheten. Problemet är när du organiserat dig som om variation inte finns. När du har noll redundans, hård specialisering och ingen gemensam överblick – då räcker det med en liten störning så tappar du hela rytmen.

Pia Anhede: Och lösningen är gemensamt ägarskap?

Einar: Ja. Men inte bara som princip – som praktik. Att ingen säger ”det är inte mitt jobb”. Att man har koll på helheten. Att man vågar kliva in där det behövs. Det är det som bygger förmågan. Det är det som gör att ett team fungerar när det verkligen gäller!

Nästa artikel: Det är inte nytt – det är återupptäckt

Att bygga lag med bredd, ansvar och kapacitet att hantera variation är inte en ny idé. Det är något vi visste – en gång. I nästa intervju blickar vi bakåt till de förebilder som formade dagens industriförståelse: människor som Knudsen och Ohno, där systemförståelse, praktiskt ledarskap och hantverk gick hand i hand.