Vad är hemligheten bakom Sveriges nöjdaste Volvokunder – och ett verkstadsteam som levererar över 3500 timmar per arbetsstation, när snittet på andra Volvoverkstäder ligger på 1400?

På Rejmes Bil i Halland sker något ovanligt. Kundnöjdheten är i en klass för sig, produktiviteten likaså. En bärande röst i den här utvecklingen är Einar Gudmundsson, vars ledarskap och arbetssätt har väckt både nationell och internationell uppmärksamhet. Jeff Liker, författare till The Toyota Way 2nd Edition, lyfter fram Einars metoder som föredömliga exempel på modernt ledarskap.

Precis som intresset för Toyota en gång väcktes av dess unika produktionssystem, har Rejmes utvecklat ett eget. Ett system som bygger på en tydlig strategi, en stark teamkultur och ett konsekvent fokus på lärande och förbättring.

Under flera samtal med Einar har vi försökt förstå vad som ligger bakom denna exceptionella prestation. Resultatet är en serie intervjubaserade artiklar, där vi låter Einar själv berätta om sina erfarenheter, tankar och principer.

Serien består av fyra delar som publiceras på Lean Forum under juni månad – en artikel i veckan – och tar upp teman som ledarskap, lagarbete, variation, prestation och lärande.

Pia Anhede                      Aslak Iversen
Revere AB                      Regionområdeschef, VGR

Läs del 1 här: Ledarskap på golvet – Närvaro, ansvar och tillit i praktiken 

Chief Engineer-tänkandet – Kompetens, ansvar och utveckling

En ledarskapsfilosofi byggd på närvaro, djup verksamhetsförståelse, gemensamt ägarskap och kontinuerlig förbättring.

I den andra delen av vår samtalsserie med Einar Gudmundsson fördjupas perspektivet på det han återkommande beskriver som Chief Engineer-tänkandet. Det är inte en titel – utan ett sätt att tänka, leda och agera i det dagliga arbetet. Här handlar det om att kombinera en djup förståelse för verksamheten med förmågan att utveckla andra, ta ansvar och bygga förbättringar från grunden. Vi möter ett ledarskap som växer ur erfarenhet och systemtänkande – men också ur gemensamt ägarskap för mål, processer och resultat.

Aslak Iversen: Einar, du återkommer ofta till begreppet Chief Engineer. Vad innebär det för dig?

Einar Gudmundsson: Det är hela min ledarskapsfilosofi. Det handlar om att verkligen kunna verksamheten – på detaljnivå. Att både förstå nuläget och kunna formulera ett framtida tillstånd. Det är inte en titel, det är en förmåga. Det är att tänka, leda och agera i det dagliga arbetet.

Pia Anhede: Och du använder det begreppet inte bara om dig själv, utan också om dina medarbetare?

Einar: Absolut. Vi har flera som agerar som Chief Engineers i organisationen – personer som visar förmågan att se, tänka och agera systematiskt. Ett praktexempel är Danne. När han säger ”vi behöver två skärmar” och dessutom kan motivera det med hur mycket tid som sparas, då lyssnar alla. Det handlar inte om titlar, utan om att kunna se helhet och detaljer samtidigt. Andra kanske visar starkt driv och energi, men behöver stöd för att jobba mer konsekvent med standarder. Det viktiga är att vi ser potentialen och tränar den.

Aslak Iversen: Är det också här A3-arbetet kommer in?

Einar: Exakt. ”If you can’t describe it, you can’t solve it.” Det är därför Toyota jobbar med A3. Den som kan mest skriver A3:an – inte någon som bara fyller i en mall. Det kräver omdöme: Vad ska bort? Vad är viktigt?

Pia Anhede: Men många missförstår A3 och tror att det är en metod.

Einar: Ja, det är vanligt. De börjar om när pappret blir fullt. Men A3 är inte en checklista – det är ett sätt att tänka. Du kondenserar kunskap: detta är nuläget, detta är målet, och detta måste ske däremellan.

Aslak Iversen: Hur lär du ut det här sättet att tänka?

Einar: Genom coaching. Hela tiden. Jag jobbar dagligen med mina Chief Engineers, ställer frågor, bygger insikter. ”Vad händer om vi gör så här?” ”Hur mycket tid sparar det?” Jag gör grafer, skapar underlag, bygger förståelse. Det är vetenskapligt arbete – men det sitter i huvudet, inte i formella mallar eller IT-system.

Pia Anhede: Använder du en specifik metod, som Toyota Kata?

Einar: Inte formellt. PDCA, absolut. Men det är mer ett förhållningssätt. Plan i PDCA kan ta tid, men Do och Check är som pingis – det går fram och tillbaka hela tiden. Folk missar ofta det. Du kan inte vänta två år med att följa upp – det måste ske hela tiden.

Aslak Iversen: Och det du coachar kring, är det bara den operativa verksamheten?

Einar: Nej, tvärtom! Allt. Finansiering, försäkringsmodeller, affärssystem, teamstruktur. Om jag gjort hundra säljprojekt i ett säljstödsverktyg, då har jag lärt mig detaljerna. Chief Engineer-rollen handlar om att kunna hela kedjan – förstå detaljerna. Därifrån kan du coacha andra.

Pia Anhede: Det låter nästan som en mästarroll?

Einar: Det är exakt vad det är. På Toyota kallas det sensei eller shusan – någon som varit på alla avdelningar: försäljning, R&D, ekonomi, produktion. Det tar 25 år att bli den personen. Men det är den personen som leder – inte en administratör. Någon som verkligen kan jobbet.

Aslak Iversen: Hur utvecklar man sådana människor?

Einar: Man tränar dem. Man ger ansvar. Man ger befogenheter. Och man stöttar. Alltid. Jag har lagt enorma resurser på coaching. Jag säger det hela tiden: Det handlar inte om kontroll, det handlar om stöd. Och om mätning – efteråt, inte före.

Pia Anhede: Det kräver ju också att du själv är där, med teamet?

Einar: Ja, det går inte annars. Du måste vara där. Det är som i militären – du lyssnar på sergeanten som varit ute i fält, inte på någon med bara en bok i handen. Det är Chief Engineer-tänket: praktik, inte PowerPoint.

Aslak Iversen: Så Chief Engineer handlar om att veta, göra, lära – och leda?

Einar: Ja. Du måste förstå systemet, ha mod att fatta beslut, och ödmjukheten att hela tiden fråga: Hur kan vi förbättra det här? Det är det som gör skillnad. Det är det som bygger framtiden.

Nästa artikel: Från individ till lag – mot högpresterande team

Chief Engineer-tänkandet handlar inte bara om verksamhetsdjup och individuellt ansvar – det bygger också på gemensamt ägarskap för resultat, förbättringar och lärande. När flera individer agerar med detta mindset i samspel, och gör det i det dagliga arbetet, uppstår en ny nivå av förmåga: team som inte bara fungerar, utan presterar på hög nivå.

I nästa intervju fördjupar vi oss i just detta: teamdynamik och variation. Hur bygger man lag där olika personligheter, erfarenheter och kompetenser samverkar – utan att friktion bromsar utvecklingen? Och varför är variation inte ett hinder, utan en förutsättning för innovation och gemensam framgång?