I mitt arbete med Lean 6-Sigma för många offentliga organisationer, inom kommun och landsting, har jag upplevt ett främ­lingskap för och svårighet i att integrera så tunga program som Six Sigma och Lean Production i organisa­tionens bud­getsnåla vardag och den politiskt starkt betonade beslutsprocessen. Organisationernas tydliga brist på uttalade utvecklings­resur­ser som andel av årsomsättningen har jag iakttagit som en starkt bidragande faktor till de organisatoriskt svaga utveck­lingsbesluten. Dessutom måste man acceptera att alla program som överförs från en kapitalstark utvecklingsoriente­rad industri ses med skepsis hos dessa utvecklingssvaga offentliga miljöer. I offentlig miljö finns helt enkelt inte tillräckligt med extra pengar till parallella 6-Sigma eller Lean -utvecklingsresurser. Dessa metoder bör framöver bli eta­blerade och bilda ett utbrett arbetssätt i det offentliga ledarskapets vardag. Då modellen endast belastar den anställda personalens innovativa hjärnkapacitet – dvs. ingen nämnvärd extra inhyrd personal – hålls de löpande lönekostnaderna under kontroll medan medarbetarna växer i sin innovativa förmåga. Den egna personalen prioriterar naturligt arbetsbesparande innovationer när pro­dukti­vitetskravet från linjen är uttalat med en egen innovations- och utvecklingsfunktion som stöd. En naturlig del i arbetsbesparingen utgör per­sonalstyrda IT-rutiner som minskar slöseri av långsamma gammaldags arbetsmoment i jobbet (Lean) och ger utrymme för hög noggrann­het och precision i arbetsrutinerna (6-Sigma).