Du anv?nder en f?r?ldrad webbl?sare, hemsidan kan d?rmed se lite konstig ut. Uppdatera din webbl?sare f?r en b?ttre upplevelse.

3+1 typer av möten vid Lean-tavlan

Mats Ljungqvist


Smockan hängde i luften

Det är inte säkert att allt blir bra bara för att man slänger upp en tavla och håller korta möten vid den, det fick jag själv uppleva när jag skapade min fjärde tavla för daglig styrning.

Jag hade lärt mig från Läs mer om det här >> Resursplanering VS. Flödesplanering. Resultatet från det initiativet blev bland annat att leveranssäkerheten ökade från 95 till 100 %, så därför var det naturligt att ledningen ville se samma resultat på det andra huvudflödet i företaget. Men riktigt så enkelt blev det inte.

Det var inget fel på tavlan, men mötena var allt annat än positiva. Problem som skulle lösas blev istället en hätsk debatt om vems fel det var. Det blev värre för varje möte och till slut kändes det som att smockan hängde i luften.

Olika typer av tavelmöten

Man kan säg att det finns tre olika typer av tavelmöten, alla bör dock vara ca 12 minuter och ståendes vid visualiseringstavlan:

  • Informationsmöte
  • Möte med koordinering av uppgifter
  • Möte med dialog om mål eller problem

Informationsmöte vid en tavla brukar gå till som så att var och en som deltar på mötet redovisar plan och läge för sitt respektive område, med lite frågor och svar under tiden. Det gör att alla får samma information, och en tydlig bild av hur det går för verksamheten. Man skulle lika gärna kunna låta var och en gå förbi tavlan och läsa själv men många gillar ändå att höra det muntligt också. Ett informationsmöte kan också hantera att många personer deltar samtidigt, upp till 30 st kan fungera väl om någon håller i taktpinnen.

Ett koordineringsmöte vid en tavla är ungefär som ett informationsmöte men här är syftet att dela information för att var och en ska kunna utföra sina uppgifter effektivt. Till skillnad mot informationsmöte så bör man vara max 10 personer för att få en fungerande diskussion. Koordineringsmöten är inte lika beroende av någon som håller i mötet men det är ändå en fördel att åtminstone ha en agenda.

Dialog skiljer sig från diskussion genom att den går mer på djupet, och var och en lyssnar ungefär lika mycket som man pratar. Koordineringsdiskussioner handlar ofta om HUR något ska göras. Ett dialogmöte handlar även om VAD och VARFÖR något ska göras. Dialog skapar mer ägarskap – man känner starkare för en fråga när man känner att andra har lyssnat, och att ens åsikter har varit uppskattade och efterfrågade. För att dialog ska uppstå måste man känna sig trygg i gruppen. Det är lättast att uppnå om antalet deltagare hålls nere till ca 4 personer.

Men när jag skapade min fjärde visualiseringstavla fick jag uppleva ytterligare en variant av möten som inte var så trevlig…

Pajkastningsmötet

Med på morgonmötet vid daglig-styrningstavlan var det ca 15 personer, men det varierade stort från dag till dag. Det var säljare, inköpare, konstruktörer, montörer, arbetsledare och avdelningschefer. Tavlan placerades i produktion för det var där problemen var flest och störst.

Det var redan från start en jakt på syndabockar på varje möte, i början skyllde man mest på den som inte var på mötet. Teknikchefen var en av dem som varit mest frånvarande och blev då beskylld för att inte ta sitt ansvar. Efter ett tag insåg var och en att man måste vara med på mötet för att inte bli uthängd.

Detta ändrade dock inte attityden för efter ett tag började man öppet skylla på varandra. Det gick så långt att jag en dag upptäckte några arbetsledare och montörer som inför mötet pratade ihop sig om vem de skulle hacka på idag.

Stämningen blev värre och värre. Det var en konstruktör som var väldigt snäll, men som hade ett sätt att uttrycka sig som gav ett rörigt intryck, som fick ta de flesta smällarna. Allt eftersom verkade det som om det var hans fel alltihop. Till slut var det snarare mobbning det handlade om. Han var ofta sjukskriven och sa till slut upp sig.

Visualisering gör att problem kommer upp till ytan

En viktig sak att tänka på är att så fort man visualiserar en plan, mål eller åtgärdslista på en tavla så synliggörs även problem. Så fort planen inte följs, målen inte nås eller en åtgärd inte har blivit utförd så syns det.

Men det är det som är hela grundtanken bakom visualisering! Synliggöra problem – så att de kan lösas. Detta är en grundläggande princip inom Lean som många har svårt att hantera. Men det är inte alltid så lätt att ändra om man har varit van vid att ”lösa” problem genom att sopa dem under mattan och hoppas att de försvinner.

Lösningen…

…som resulterade i färre problem, minskad variation, minskad överbelastning – och trevligare stämning

För att släcka bränderna började produktionschefen, konstruktionschefen, ansvarig för materialförsörjning och jag som kvalitetsansvarig att gå en rond innan morgonmötet för att samla in dagens problem. Det gjorde att vi hann tänka ut förslag på lösningar inför mötet, samtidigt som alla syndabockjägare hade fått prata av sig sin frustration innan mötet började.

Detta hjälpte och mötet blev då ett fungerande informationsmöte. Det fungerade så länge vi fyra var på plats och höll i mötet, men kunde lätt urarta igen om några av oss var borta eller om vi inte hunnit gå ronden.

För att få till fungerande koordineringsdiskussioner provade vi till slut att införa fler tavelmöten, med färre deltagare på varje möte och med strukturerad informationsöverföring mellan de olika mötena. Vi satte upp en planeringstavla inne på konstruktionsavdelningen där konstruktörer, inköpare och chefer deltog. Detta gjorde att många förseningar som tidigare orsakats av minimal kommunikation och koordinering mellan konstruktion och inköp nu kunde undvikas helt – och på så vis inte drabba produktionen.

Vi satte även upp en övergripande tavla inne på produktionsplaneringen där de olika projekten koordinerades i ett tidigt skede. Denna tavla utvecklades efter ett tag till att även visualisera beläggningen. Det gjorde att projekt kunde planeras om eller att inhyrd personal kunde användas för att parera variationer och undvika överbelastning.

Formen för mötena förändrades även efter ett tag till att bli dialog om problem, med ömsesidig respekt och förståelse för varandras roller. Vi som ledde mötena försökte aktivt uppmuntra medarbetarna att ansvara för att inte bara synliggöra problem, utan även lösa och förebygga dem. Det märktes tydligt att man började se hela flödet, och hur man kunde hjälpa varandra istället för att skylla på varandra.

En dag kom Teknikchefen till mig. Han hade från början varit skeptisk till visualiseringstavlorna och tavelmötena, och brukade ju heller inte dyka upp i början. Men nu såg han möjligheterna – och undrade om det skulle vara en bra idé att låta varje kundprojekt ha sin egen tavla, för att få bättre fart och dialog i projektgrupperna. Jättebra idé svarade jag – så började vi skissa på en pulstavla för projekt.

 

Sammanfattning

  • Bestäm vilken typ av möte du har som ambition att ha; informationsmöte, koordineringsmöte eller dialogmöte
  • Anpassa gruppstorleken för respektive mötestyp
  • Anpassa hur du leder mötet efter mötestypen
  • Coacha deltagarna att synliggöra problem och uppmuntra ägarskap i problemlösningen

 

Om artikelförfattaren: Mats Ljungqvist på Metodio

Mats påbörjade sin resa inom Lean för 17 år sedan som bilbyggare på Saab Automobile. Därefter har han haft roller som Arbetsledare, Lean-koordinator, Kvalitetsansvarig och Lean-konsult. Sedan 2014 driver han Metodio Design AB. Metodio är specialister på visualiseringstavlor och erbjuder via sin web-shop färdiga eller kundanpassade Lean-tavlor och tillbehör, samt utbildning och rådgivning.

Telefon: 0703 – 007 397

Följ Mats på LinkedIn >>> 

Mats Ljungqvist

Publicera

Logga in eller skapa konto f?r att publicera artiklar, boktips, videos och evenemang.

Lean Forum

Lean Forum ?r en ideell f?rening med uppgift att vara samh?llets ledande inspirat?r och informat?r f?r att maximera v?rde och att minimera sl?seri. Varje ?r uppm?rksammar vi f?red?men inom lean genom att dela ut Svenska Leanpriset.