På Atlas Copco har man förstått att en lyckad implementering av lean handlar om en långsiktig kulturförändring. Alla medarbetares kreativitet tas tillvara och framför allt har man insett att ledarskapet måste förändras minst lika mycket som själva produktionsprocesserna. Följ med till Tierpsverkens montering där man trots stora utmaningar i vissa delar av verksamheten har ökat produktiviteten med så mycket som 55 %.

Här finns vi

Avresa från Clarion Hotel Arlandas konferensentré kl. 07:50.
Studiebesöket startar kl. 09:00 och avslutas ca 15:30. Beräknad ankomsttid till Arlanda är ca 16:30.
Ordnar du egen transport bör du vara på plats senast 08:50 på Maskinvägen 4, Tierp.

…………………………………………..

Tierpverken, som är en del i Atlas Copco Industrial Technique AB, firar i år 40 års jubileum. Fabriken består idag av 500 medarbetare, varav 130 arbetar på monteringen. Enheten som är en ren produktionsenhet producerar ungefär 2 300 olika typer av industriverktyg, både el- och tryckluftsdrivna skruv/mutterdragare men också en del bearbetande verktyg. Tierpverken har också en egen komponenttillverkning som producerar ca 2 500 olika komponenter som ingår i produkterna. Ungefär 7 000 olika komponenter köps från underleverantörer till monteringen.
Dagligen levereras produkter till centrallagret i Belgien och därefter till kunder över hela världen.
Våra kunder finns till 100 % inom olika typer av industrisektorer, med bilindustrin som en av de viktigaste.

Utmaningar
Monteringen saknade standardiserade arbetssätt. Alla gjorde på sitt sätt både vid montering och i ledarskapet.
 Alla slöserier var väldigt dolda, en stark ”fixarmentalitet” fanns.
 Förslagsverksamhet fanns och man kunde få pengar för en bra idé, men den skapade flera problem som t ex avundsjuka mellan medarbetare och frustration över att den önskelista som skapades av förslagen inte åtgärdades

På den ”gamla” monteringen var det omöjligt att få överblick, inget flöde fanns, varken visuellt eller dolt vilket gav långa ledtider.
Det saknades mätetal vilket gjorde det svårt att följa upp verksamheten och kändes otydligt. Kompetens förvaltades inte på ett bra sätt, ingen introduktion varken av chefer eller medarbetare och ingen uppföljning (kompetensmatris) fanns.
Någon leankultur fanns absolut inte, ledarna efterfrågade endast resultat, ledarna saknade leankunskap och ville man utveckla verksamheten köptes konsulttjänster in.

Lösningar
För att lyckas med kulturförändringen och tillämpningen av principerna är vi övertygade om att man måste involvera alla medarbetare och deras kreativitet, det är de som är experterna!

Vi är också övertygade om att ledarskapet är avgörande för om man ska lyckas eller inte. Vi har förändrat vårt ledarskap lika mycket som vi förändrat processerna i produktionen under vår ”leanresa”. Vi har idag ledare som själva utbildar personalen i vårt Leantempel och som strävar efter att vara närvarande i produktionen för att efterfråga arbetssätt, stötta och utmana.
 Vi känner att vi nu är så trygga i vår förståelse för Lean att vi i allt högre utsträckning även kan hjälpa och träna kunder, leverantörer och andra avdelningar i företaget, med att göra samma resa som vi gjort.

 Resultat i ”Lina 26”
Transport i meter för att montera en högvolymsprodukt har minskats från 438 till 20 meter, och ytbehovet har minskats med 30% –  från 128 till 90 kvm.
 Genomloppstiden har minskats från 2,4 dagar till mindre än 1 dag.

Produktiviteten har ökat med hela 55%!  I den gamla produktionen producerade vi 0,61 verktyg/närvarotimme, idag är vi uppe i 0,95 verktyg/närvarotimme. Produktionen i linan är idag ett visuellt taktat flöde, vilket gör att det är enklare att se avvikelser vilket ger möjlighet till ytterligare förbättringar

Vi tar nu bättre vara på medarbetarnas kunskap, vilket ger ett större engagemang och vi har bättre koll på utvecklingen av medarbetarna genom att vi har standardiserat arbetssättet (kompetensmatris).