Bland myndigheter i Sverige är det allmänt känt att Försäkringskassan sedan några år tillbaka har en medveten strategi att använda sig av lean i verksamheten. Vi är inte ensamma. Trenden i offentlig sektor är tydlig – lean är inne. Ibland som ett mycket medvetet strategiskt val och ibland som ett försök inom begränsade delar av verksamheten. Och det ser väldigt olika ut beroende vart man tittar.

Jag har flera gånger fått frågan om det var självklart att införa lean när jag började på Försäkringskassan 2011. Frågan kan besvaras med både ja och nej. Nej – lean i sig är inte ett självändamål. Det finns inget värde att använda sig av lean för egen skull, det är ett medel för att uppnå något. Ja – lean som filosofi och som strategi är ett självklart val i den förändringsresa som Försäkringskassan och hela den offentliga förvaltningen är inne på, en resa i effektivitet för våra kunder.

När jag fick förmånen att leda Försäkringskassan i förändring, var uppdraget från regeringen tydligt: ”Det övergripande målet för Försäkringskassan är att socialförsäkring och Försäkringskassan ska åtnjuta medborgarnas förtroende. Myndighetens verksamhet ska präglas av en god service med hög kvalitet i tillämpningen av socialförsäkringen så att rätt person får rätt ersättning i tid.”

Lean fanns redan på försök inom myndigheten, med lyckat resultat, men med en otydlighet i varför vi skulle göra det. Med vårt nya övergripande mål fick lean plats i ett större sammanhang. Den resa vi är inne på är därför inte en lean-resa, utan en resa till ökad förtroende. Vi pratar internt om ”vår gemensamma resa”, där inte bara lean finns utan en ny vision med omformad verksamhetsidé, nya affärsstrategier och mycket annat.

Vi är tydliga med att vår gemensamma resa innebär ett paradigmskifte. Vi går från det klassiska inifrån och ut tänkande som präglat oss, till ett utifrån och in-perspektiv där det är ”kunden” som definierar vår framgång. Det räcker inte med att ha kunden i fokus. Vi väljer att ha kundens fokus.

Så hur blir vi lean på Försäkringskassan? Det är som med alla typer av resor. Man måste veta var man är innan man väljer vilken väg att följa. Mellan åren 2005 och 2012 har Försäkringskassan arbetat mycket medvetet med rättssäkerhet, likabehandling och kostnadseffektivitet. All produktion av socialförsäkringstjänster är processorienterad och standardiserad in i minsta detalj. Makten över processerna och standarden har legat i centrala funktioner, med mycket små möjligheter för medarbetaren att påverka.

De flesta lean-införanden i tjänstesektorn startar med att kartlägga processer och flöden i syfte att hitta en gemensam standard. Vår utmaning är alltså den motsatta – att hitta formerna för att lätta på detaljstandarden i syfte att skapa den flexibilitet som våra professionella försäkringshandläggare behöver för att möta olika kunders behov av att känna mänsklighet, trygghet och enkelhet. Vi behöver alltså mindre detaljstyrning och ökat medarbetarinflytande.

Med det som grund lade vi en införandestrategi i tre spår; att i olika former arbeta med förståelsen för vårt uppdrag, vårt paradigmskifte och vår resa samt att träna alla medarbetare och chefer i lean som filosofi och som arbetssätt för att arbeta med förbättringar i vardagen. Tredje spåret är att i projektform fokuserat utveckla effektivare flöden för våra kunder i våra mest kritiska socialförsäkringsförmåner. Varje spår är i sig utmanande, men det är helheten av dessa som gör att vi kan bli lean.

Förståelsen för uppdraget och resan skapas löpande i dialogform med alla inblandade parter. Dialogformen ger möjlighet för alla att medverka och diskutera vår vision, vår verksamhetsidé, våra löften till kunden och hur allting i vår resa hänger ihop. Sakta men säkert skapar dialogen gemensamma värderingar, men framförallt en förändring av beteende och attityd.

Vår träning i lean som både filosofi och som arbetsätt kickstartade med en lean-mässa i två dagar för alla chefer så att en känsla om vad lean är kunde etableras. Lean-träning skedde sedan i alla enheter och ledningsgrupper där vi under 14 veckor övade både förståelse för lean-principer och färdigheter i vardagligt kvalitets- och förbättringsarbete.

Vi har satsat på att ha egna lean-vägvisare som har grundkompetens från alla delar av verksamheten, som i sin tur vägleder våra medarbetare i lean. Eftersom vi är 13.400 medarbetare tar det mer än två år innan alla fått en första grundläggande träning. Just nu, när hälften har tränats, ser vi vissa slitningar mellan gammalt och nytt sätt att tänka. Vem har rätt att besluta om vardagsförbättringar, hur säkerställer vi att det fortfarande blir lika, är frågeställningar som ännu inte har självklara svar.

Våra fokuserade flödesprojekt visar väldigt tydligt att vi i vår standardiseringsiver inte alltid utgått från kundernas unika behov, utan fokuserat mer på skapa interna stordriftsfördelar och resurseffektivitet. Fördelen med projekten är att de visar stora flödeseffektiviseringsvinster, men med samma nackdel som med alla projektdrivna stora förändringar – det är införandet av förändringen som är svårt. Återigen är det vår storlek som ökar svårigheten. De fåtal som deltar i projekten jobbar under lång tid med att bygga sin förståelse om att vi kan utföra vår verksamhet på helt nya sätt, medan alla andra får en lösning serverad som de helst ska förstå, acceptera och ta till sig direkt. Här har vi ännu inte hittat de optimala formerna för medarbetarinvolvering tidigt i förändringen.

Alla spåren vävs samman till en helhet av förändringar, och långsamt har just helhetstänkandet vuxit fram, som en av de viktigaste principerna i vår filosofi. Vi pratar om ett systemtänkande där vi måste styra vår verksamhetsförändring som ett system med förståelse för hur alla delar i systemet samverkar till en helhet.

Andra insikter som vuxit fram under resan är att styrningen i vår funktionella organisation inte stöttade effektiva flöden för kunden. Därför går vi nu som en av de första myndigheterna över till att styra och organisera vår verksamhet utifrån kundernas olika livssituationer. Vi är precis i starten och det är för tidigt att dra slutsatser ännu.

Så här långt på vår resa hamnar vi i läget där ordet lean börjar skapa begränsningar för oss. Insikten växer fram att om vi verkligen ska bli lean kan det inte finnas något som heter lean. Men min åsikt är att vi måste behålla begreppet ett tag till. Det skapade energi i början på vår resa, och även om hälften av alla medarbetare genomfört grundträning i lean så är ju hälften fortfarande precis i starten. De måste också få chansen att känna styrkan och engagemanget som lean-begreppet skapar. En annan fråga som ofta kommer är – när är ni färdiga? Här är svaret självklart. Aldrig. Vi har fattat grejen – det är ett livslångt lärande där allting alltid kan bli bättre!

Dan Eliasson är generaldirektör på Försäkringskassan. Eliasson har lång erfarenhet från offentlig sektor och har tidigare arbetat som generaldirektör för Migrationsverket, ambassadör och internationell chefsförhandlare vid Justitiedepartementet. Eliasson har även varit engagerad i Socialdemokraterna där han arbetat som politisk sakkunnig under Laila Frievalds och kansliråd vid Utrikesdepartementet.