Kära läsare,

Lean för mig är att samarbeta, förbättra och lära – tillsammans och med systematik.

Du håller säkert med om att det är mycket viktigt – både för oss själva, våra organisationer, våra kunder och för vårt samhälle.

Varje ny insikt jag får om lean brukar jag likna med en ”pollett som trillat ned”. När det händer känner jag mig lite mer insiktsfull. Mina polletter har dumpit ned under arbete på hemmaplan, men också under samtal med insiktsfulla människor från andra organisationer. Ett av dessa samtal var med den pensionerade utvecklingschefen på Toyota, Tatsuhiko Yoshimura. Han återkom flera gånger till tre utryck som också har blivit till mina egna mantran:

• ”All the people all the time.”
• “Find the buds of problems.”
• ”Good discussion”

I korta ordalag står det första för målet att alla i organisationen, hela tiden, ska ha tanken: ”Kan detta göras bättre nästa gång?” Det andra betyder att man inte ska vänta på problem, utan aktivt leta efter problem-knoppar, som ännu inte hunnit ”slå ut” till mer svårlösta problem. Det sista uttrycket kanske ändå är det viktigaste – att se till att skapa riktigt bra diskussioner, och att se till att skapa dem med systematik. Dessa tre korta fraser lyfter fram en viktig del av kärnan i lean. Och det är en kärna som utgår från viljan att förbättra, med en attityd att sträva till helhetens bästa – till alla intressenters bästa. Det brukar kallas ”respekt för människan”.

Ansvaret för att såväl förbättra attityden till, som systematiken för, att förbättra och lära börjar hos ledaren.

Från värderingar, via principer och verktyg, till arbetsinsats

Från värderingar, via principer och verktyg, till arbetsinsats

Min erfarenhet av huvudorsaken till att många leansatsningar blir misslyckade eller halvlyckade är att chefer inte bottnat i vilka värderingar och principer som krävs för att lean-verktygen ska få långsiktig effekt. Beroendet mellan värderingar <–> principer <–> metoder & verktyg <–> agerande, blir en kedja av nödvändiga länkar som illustreras i figur 1 till höger.

En chef som själv tar leanflaggan, som tar sig tid att (själv och tillsammans) reflektera över principer och värderingar samt är beredd att ändra sitt egna vardagliga beteende har möjlighet att öka utväxlingen på en leansatsning flera gånger om.

En sådan chef är inte uppslukad av resultatet, utan intresserad av hur arbetet utförs, hur medarbetarna blir ännu bättre problemlösare, och hur hon själv blir en ännu bättre ledare. Hon skapar struktur och puls både i leveransarbetet och i förbättringsarbetet – t.ex. genom att koppla samman pulsmöten, respektive förbättringsmöten (med PDCA), på olika nivåer. Och hon börjar i sin egen ledningsgrupp.

En sådan ”lean ledare” förstår också att skapa systematisk förbättring både genom projekt-drivna större steg och genom en malande vardaglig ständig förbättring. Nedanstående figur illustrerar med verkliga data man räddat gamla, och skapat nya, arbetstillfällen i ett svenskt industriföretag.

Verkligt exempel på effekter från projektförbättring och ständig förbättring

Verkligt exempel på effekter från projektförbättring och ständig förbättring

Många små polletter har format min övertygelse om att långsiktig framgång med lean utgår från ett bra ledarskap. Det är därför så glädjande att det ledarskapet börjar synas på allt fler ställen – både i privata och offentliga organisationer. Låt oss fortsätta att dela med oss av våra polletter så att den utvecklingen fortsätter!

Bengt Savén arbetar på Saab Aeronautics – numera framförallt med internationell affärsutveckling, men också med leanstöd och ledarutveckling. Han är aktiv i flera lean-nätverk och har sitt huvudsakliga intresse inom leant ledarskap. Savén har erfarenhet från flera chefstjänster, bland annat som produktionsteknisk chef inom ABB, som produktionschef och operativ chef inom Saab Aerostructures. Han har också tjänstgjort som professor i Förändringsledning vid Linköpings Universitet och som ordförande i PLAN.