Författare, utgivningsår

Gene Kim, Steven J Spear

Utgiven 2023

ISBN, 978-1950508426

Språk

Engelska

Bakgrund

Det finns verksamheter som konsekvent drar ifrån och ökar sin ledning mot konkurrenterna, likt den främste i klungan av maratonlöpare som varje år passerar Stevens Spears bostad under Boston Maraton. I läsvärda The High Velocity Edge från 2009 tar han sig an frågan vad som utmärker dessa verksamheter och skiljer dem från andra verksamheter med liknande förutsättningar och uppdrag, men där problemen hopar sig. Gene Kim är entreprenör, forskare och prisbelönad författare med över en miljon sålda böcker. Han ligger bakom bland annat bestsellern The Unicorn Project, som i romanformat exemplifierar modern framgångsrik mjukvaruutveckling.

Innehåll

Wiring the Winning Organization är produkten av Spears och Kims fleråriga samarbete. Det saknas inte ambition eller kunskap. Författarna rör sig obehindrat och skickligt inom vitt skilda teoretiska sammanhang så som Psykologisk Trygghet, Förbättringskata, Agil, Tänka snabbt- och långsamt, Kognitiva Bias, Lean Startup och Gemba Walks, för att nämna några. Ut ifrån dessa teoretiska referenser och med stöd i mängder av praktiska exempel bygger författarna upp en enkel men förtätad och abstrakt modell. Den förklarar hur vi behöver ta oss an komplexa uppgifter om vi vill nå framgång. Exemplens spännvidd vittnar om att modellen är generisk och tidlös. De omfattar vitt skilda sammanhang, från bröderna Wrights utveckling av den första flygmaskinen till lanseringen av iPhone.

Grovt sammanfattat består teorin i boken av 3 principer: saktning (slowification), förenkling (simplification) och förstärkning (amplification) vilka möjliggör för organisationer att röra sig från farozonen i riktning mot vinnande zonen. Farozonen är ett tillstånd där olyckor händer, där medarbetare riskerar överbelastas, där signaler om verkliga problem inte går att särskilja från oväsentligt brus. I farozonen uteblir adekvata reaktioner på problem. Det är ett trassligt och svåröverblickbart tillstånd, där komplexiteten ofta blir kognitivt överbelastande för de medarbetare som befinner sig där. Bra handlingsalternativ blir då svåra att identifiera. Vi har alla någon gång varit där. Verksamheter som befinner sig i den vinnande zonen lyckas däremot tydligt se och snabbt reagera adekvat på risker.

Saktning, slowification, är det första av tre teoretiska begrepp som visar väg till vinnande zonen. Det handlar här om att skapa särskilda omständigheter runt arbetsuppgifter, där händelserna utspelar sig långsammare och där vi får ökad kontroll över uppgiften. Detta möjliggör ett mer problemlösande och lärande förhållningssätt. I skarpa situationer, när det verkliga arbetet utförs, är det operativa tempot ofta opåverkbart och snabbt. Vi blir då reaktiva och vår kompetens utvecklas egentligen inte. Mycket står också på spel. Tänk på piloter som behöver landa säkert, även under svåra betingelser. Saktning handlar om att skapa dedikerade ytor för planering, träning och problemlösning, med långsammare tempo. Sådana ytor behöver inte bara förläggas innan en arbetsuppgift, de kan också skapas mitt under en pågående prestation. Ett exempel är hur MITs seglingsteam tillämpade detta i en regatta. Flera i teamet var nybörjare. Besättningen hade inte tränat tillsammans innan och de presterade inte på en bra nivå när problem dök upp. Lösningen blev att föra in dynamiska pauser, att helt enkelt lägga båten stilla mitt under pågående tävling. Syftet var att skapa en yta för att systematiskt kunna gå genom uppkomna problem, lära och utvecklas. Detta påminner starkt om leanprincipen inbyggd kvalitet, där man stannar stoppar upp arbetet för att förstå grundorsaken till ett problem. Seglingsteamet vann regattan.   

Förenkling består av tre tekniker, som var och en eller i kombination minskar komplexiteten i ett problem eller en uppgift och på så sätt underlättar utarbetning av goda lösningar. Dessa tre är inkrementalisering, modularisering och linearisering.

Inkrementalsiering är tekniken att bygga på sådant som är känt och väl beprövat – och endast gradvis föra in nytt. Lanseringen av iPhone är ett exempel som kontrasteras med Nokias misslyckade smartphoneförsök. iPhone togs fram genom inkrementalisering, när operativsystemet iOS, som redan fanns i Mac-datorer användes. Det nya som utvecklades separat var endast pekskärmen med virtuellt tangentbord. Nokia gjorde allt nytt, inklusive ett nyutvecklat operativsystem för sin smartphone. Problem relaterade till interaktioner mellan alla nya komponenter hopade sig och lanseringen floppade. Små steg och att separera det nya från det välkända, är att föredra framför ett gigantiskt språng där allt är nytt samtidigt.

Med modularisering menas att förenkla arbetet genom att dela upp en större, sammansatt och komplex helhet med mängder av inbördes beroenden, till självständiga moduler. Autonoma arbetsgrupper med tydliga ansvar och tydligt definierade kontaktytor mot övrig organisation möjliggör att utvecklingsarbete kan bedrivas betydligt snabbare och mer obehindrat inom varje modul. Amazon används som paradexempel när företaget gick från en enda stor helhet (med en påtagligt långsam utvecklingstakt till följd av den komplexitet detta innebar) till en samling autonoma ”två-pizza-team”. Teamen skulle inte vara större än att alla medlemmar blir mätta av två pizzor. Kommunikation med övriga team styrdes hårt till ett servicegränssnitt. Antalet utvecklingar ökade från några hundra 1998 till 49 miljoner (!) år 2015 som en konsekvens av detta.

Slutligen innebär linearisering tekniken att skapa linjära sekvenser av processer, för att förenkla organisation och arbete. Det ska vara tydligt vem som är mottagare och avsändare och på så sätt slipper man gå i olika riktningar med information. Arbetet bör organiseras i sekvens, så att det passerar likt en stafettpinne mellan de involverade. Eventuella problem hålls därmed lokalt, utan att riskera spridas i övriga systemet. Ett enstycksflöde med en andonfunktion är ett bra exempel på linearisering.

Det tredje begreppet är förstärkning. Här handlar det om att öka intensitet och skärpa i viktiga signaler, till exempel om att problem är i färd med att uppstå, så att dessa signaler kan avläsas snabbt och entydigt. Kopplat till detta behöver även verksamhetens respons på signalen vara adekvat. Hänvisningen till psykologisk trygghet är illustrativ: När den psykologiska tryggheten inte är stark nog, brister vi som människor i förmågan att signalera problem till övriga organisationen. Organisationen brister i sin tur ofta i sin respons om en signal trotsar otryggheten och går fram trots allt. Resultaten av detta kan, som vi vet av Amy Edmondssons forskning, bli fatala.

Boken är teoretiskt tung trots den skenbara enkelheten i modellen. Som läsare får man vara beredd på att en ansträngning kommer att krävas. För den som är villig att ta sig an ansträngningen ger boken mycket i gengäld: Modellen frikopplar oss från varje bundenhet till specifika branscher eller områden. Begreppen och teknikerna borde vara relevanta och användbara överallt där komplext arbete bedrivs. För mig själv och andra lean-intresserade som inte arbetar med tillverkning och ofta upplever ett visst främlingskap i förhållande till mycket av den industriellt orienterade lean-litteraturen, är detta oerhört värdefullt. Alla med intresse för lean och utvecklingsarbete kommer att kunna ta till sig och använda begreppen för att utveckla sin förståelse, oavsett bransch. Men man behöver vara beredd att ge boken lite tid för att nå dit. Saktning i läsningen rekommenderas starkt.

Målgrupp

Alla med ett intresse av att utveckla sin förståelse för utvecklingsarbete på djupet.

Användningsområde

Självstudier. Boken är integrativ och bred. Den hjälper läsaren koppla ihop sin befintliga kunskap på ett bra sätt.

Aslak Iversen