Författare, utgivningsår

Simon Elvnäs, Stefan Söderfjäll

Utgiven 2023
ISBN, 978-91-8059-794-4

Språk

Svenska

Innehåll

Vi människor brister i mötet med omfattande ¬valmöjligheter. Även om det innan ett beslut kan kännas bra att ha enormt många alternativ framför sig, upplever vi lättare osäkerhet, tvivel och missnöje med det val vi faktiskt gjorde. Detta är beskrivet i en rad sammanhang, från socialpsykologiska experiment om val av marmeladsort i en stor supermarknad, till sociologiska analyser av nätdejting. Uttrycket ”alternativkostnad” blir relevant. Medvetenheten om det stora antalet bortvalda alternativ väcker osäkerhet i efterhand. Valde jag rätt? Fanns det bättre alternativ än det jag valde? Elvnäs och Söderfjäll gör en liknande reflektion om ledarskapsteori: När antalet tillgängliga modeller och teorier för ledarskap är så stort och nytt hela tiden förs fram, kan vi gå vilsna: Var det rätt att använda Agilt ledarskap som plattform för mitt arbete, eller borde jag kanske hellre ha satsat på tillitsbaserat, neuro, autentiskt, transformativt, coachande, lean, adaptivt, tillförlitligt eller kanske situationellt ledarskap?

Rådet vi får, för att hålla fokus på det viktiga och minska vår osäkerhet, är att ”gräva där vi står”. Vi behöver inte känna oss pressade att alltid hänga med i de senaste teoribildningarna när vi vill bli bättre ledare. Bättre då, enligt författarna, är att utveckla våra färdigheter inom de tre grundläggande byggstenar utgör grunden för allt ledarskap. Dessa tre uppgifter är att Tydliggöra, Följa upp och Återkoppla. Vi bör ägna oss åt dessa tre återkommande, prioritera de med vår tid och utveckla våra färdigheter. Det är ett tydligt budskap.

Läsningen skapar en viss känsla av lättnad – eftersom dessa tre trots allt är arbetsuppgifter vi redan ägnar oss åt. Det viktiga är att vi ständigt försöker bli mer systematiska, ödmjuka och mer fokuserade, skickligare, i det vi redan gör. På bokens 139 (små) sidor ryms teori med referenser, utvecklingar runt varje byggsten i modellen. Vi får bra, konkreta råd om hur vi kan utvecklas inom varje område. Ett exempel är rådet är att byta perspektiv och ändra teknik vid tydliggörande: genom att ställa frågor för att tydliggöra, snarare än att instruera, kan medarbetarna själva arbeta fram tydligheten. Därigenom utvecklar medarbetarna sina egna förmågor och det grundläggande mänskliga behovet av autonomi tillgodoses bättre. Även medarbetarnas upplevelse av tydlighet kring vad som ska göras, när och hur det ska göras, kommer stärkas av ett sådant perspektivbyte.

Boken är väl underbyggd med referenser till forskning. Dessa är förlagda till fotnoter, vilket gör att texten inte tyngs ner. Språket är vardagligt, informellt och lättbegripligt. Författarna öppnar för att det naturligtvis finns stora möjligheter att komplettera en så enkel modell. Men mycket ryms om man tänker efter: Under ”tydliggörande” kan man lätt placera in ledarens viktiga bidrag till att bygga vision och sätta mål, såväl som allt arbete med standardisering. Strategidelen av Hoshin Kanri hör hemma här. Under ”följa upp” kan vi som är bekanta med lean placera både Gembawalks och Hoshin Kanris uppföljande del. Bakom ”återkoppla” kan vi återfinna Simon Elvnäs egen poäng från boken Effektfull, att värderad återkoppling är ett av ledarens absolut viktigaste instrument. När författarna ställer upp ”tydliggöra”, ”följa upp”, ”återkoppla” som en återkommande cykel, kan vi lätt se likformighet med andra viktiga komponenter ur lean, så som PDCA-cykeln eller Toyota Kata.

Personligen känner jag en viss saknad i denna begreppstrio – ordet inspirera. Boken berör, men fångar inte fullt ut den delen av ledarskap som handlar om att skapa en kultur av energi, entusiasm och ambition. Detta kan visserligen rymmas bakom exempelvis ”tydliggörande” och ”återkoppla”, men det hade kanske förtjänat lite mer utrymme i boken. Kanske är det delvis för att kompensera här, som bokens sista kapitel kom till. Det avslutande kapitlet frångår begreppstrion och handlar istället om skillnaden mellan transaktionellt och transformerande ledarskap. Transaktionellt ledarskap handlar om utbytet mellan ledare och medarbetare i form av belöningar och lön, korrektioner och återkoppling. Ledarskapet blir transformativt när det utverkar inre förändringar, psykologiska positionsförflyttningar, i medarbetarna. Begreppsmässigt inte så långt från inspiration.

Den tredelade modellen innebär självklart en enorm förenkling av all komplexitet i ledarskapsområdet. Men detta är inte kritik, för det är en riktigt bra förenkling. Det är en förenkling som minskar osäkerhet och som dessutom är omedelbart praktiskt tillämpbar. Den hjälper oss att koncentrera oss på det viktiga. För att tala med Peter Drucker, är detta vad vi behöver börja med:

Koncentration – det vill säga, modet att påtvinga tiden och händelserna ens eget beslut om vad som verkligen är viktigt och kommer först – är chefens enda hopp om att bli tidens och händelsernas mästare istället för deras slagpåse. (P F Drucker, 1967, s 112, egen översättning.)

Elvnäs och Söderfjäll har lyckats skapa en trovärdig, mycket värdefull och direkt tillgänglig bild av bottenplattan för ledarskap, av vad vi bör börja med och vad vi bör koncentrera oss på. Att få hjälp med det efter en eftermiddags läsarbete är ingen dålig investering av tid. Inte alls.

Målgrupp

Alla som arbetar med ledarskap. Nya chefer som introduktion och erfarna chefer för att hitta tillbaka till rätt fokus på grunderna i ledarskap och minska stress och osäkerhet.

Användningsområde

Egen utveckling som chef. Diskussionsunderlag för ledningsgrupper. För dig som coachar andra.

Aslak Iversen