I alla de verksamheter som jag mött under mina snart 20 år som praktisk tränare och konsult i förbättringsarbete, har många problemställningar och utmaningar i verksamheten känts som svårknäckta nötter. När vi involveras har redan många försök gjorts för att komma till rätta med problematiken. Men hur man än vänt och vridit, analyserat, beslutat, gjort planer och förmanat har det trots detta inte gett resultat.

Mycket av min tid handlar om att träna chefer och ledare i att praktiskt jobba med problemlösning i en iterativ process. Ett diametralt annorlunda sätt för många att ta sig an problemställningar jämfört med traditionellt ledarskap. Analysmetoden i sig upplevs inte nödvändigtvis annorlunda, men väl själva processen. För att illustrera vad jag menar har jag tagit med delar av några intervjuer en kollega gjorde med erfarna chefer vid ett stort bolag med tusentals anställda som vi jobbat med under hösten.

Vad vi lagt stor kraft vid är att coacha ledarna för att undvika snabba lösningar och slutsatser. Fokus har istället varit på att stegvis engagera de berörda i organisationen med kunskap om problemet.

Dessa två intervjuades då de redan från starten berättade att de jobbat en hel del med Lean hos tidigare arbetsgivare. Det visade sig finnas stora skillnader i angreppssätt. Deras beskrivning är lärorik, inte bara för dem själva, utan även för oss som coacher och tränare och väl värd att dela med sig av. Här följer delar av deras beskrivningar.

Jämförelse i angreppsätt

Vår första intervjuade, Maja ger följande beskrivning:

”Filosofin är lika, men hos min tidigare arbetsgivare tog man in experter från industrin som vägledde oss i arbetet. Där handlade det mycket om att mäta saker. Det var svårt att implementera i mjuka verksamheter som våra. Det drev enorma kostnader. Vi bokade upp många möten. Inga pilotprojekt genomfördes. Vi startade alla samtidigt (på verksamhetsnivå) vilket blev väldigt rörigt. Väldigt jobbigt. Inför varje Lean-möte hade jag ont i magen. Det krävde mer tid, det krävde mycket från oss men också att hantera andra människor, förberedelser, efterarbete…”

Att läsa dessa rader gör mig bekymrad. Tyvärr verkar detta vara en allt för vanlig situation. I ivern att åtnjuta de mätbara fördelarna med tankegångarna i Lean biter man sig lätt själv i svansen. Mätetalen är ju tänkta att stimulera till förstålse för hur det faktiskt förhåller sig och om man klarar uppdraget i förhållande till efterfrågan. Något som även ”mjuka verksamheter”, som Maja kallar det, behöver göra. Det handlar även om att kunna förstå effekten av de motåtgärder man har tagit fram för att lösa de hinder och problem verksamheten har. Så mätetal behövs och är ett viktigt redskap för ett reflekterat lärande.

Det är å andra sidan glädjande att ta del av Majas beskrivning av höstens förbättringsarbete i ledningsgruppen, vilket även det innehöll mätetal.

”I höstens arbete, hos min nuvarande arbetsgivare satsade vi mycket på ”mjukvaran”. Helt suveränt mycket bättre. Det här arbetet har varit mycket mer anpassat för chefsgrupper, en gedigen utveckling startade; man utvecklade sina tankar. För mig har en revolutionerande förändring börjat inom mig. Bara på 4-5 månader har jag i stort sett löst en problemställning jag tampats med länge. Jag har haft mina uppfattningar och fördomar, men hur är det verkligen?

I min initiala uppfattning kring den problemställning jag ombads välja ut för vårt gemensamma lärande i ledningsgruppen trodde jag att det var värre än vad det var. Jag har insett att jag måste jobba mer tillåtande med personalen.

Jag har brustit i information, jag har utgått från att alla fattat allt. Jag var för snabb. Men när jag efterfrågade fakta, steg för steg, innan några besluta eller förslag var på bordet fick jag fina svar. Det har lett till en enorm självständighet. Helt fantastiskt.”

I det arbete Maja beskriver har vi lagt stor vikt vid att gå stegvis och strukturerat framåt. Vi har också lagt fokus på att inte godta när cheferna ”tycker” eller ”tror” kring problemställningen. Hur vet du det? har varit en ofta förekommande fråga från oss som coacher och tränare. En fråga som sällan eller aldrig ställs till opinionsledare och chefer i ledande funktion. Vi tar ofta uttalanden från erfarna personer eller personer med ett uttalat mandat för sanningar. Det må vara hänt att de har rätt i sina påståenden. Men det är i grund och botten inte vad som intresserar mig om man verkligen vill lösa problemen. En viktigare fråga är snarare att förstå hur det syns eller var och på vilket sätt konsekvenserna märks i verksamheten. När man sen tvingas gå ut i verksamheten och höra efter hur det faktiskt förhåller sig händer något annat samtidigt. Både för den som hade påståendet och för de som blir tillfrågade.

Vår andra intervjuade, Annika beskriver skillnaderna såhär:

”Höstens arbete innebar mer ett nytt tankesätt. Innan var Lean mätetal och verktyg för mig. A3:an som vi använt oss av för att lära är jättebra, den kommer jag att använda. När jag nu jobbar så tänker jag, vad är den verkliga grundorsaken? Jag måste ut och leta.

Baserat på erfarenhet från tidigare arbetsgivare så trodde jag att Lean var värdeflödesanalys, att alla skulle göra VFA. T ex att följa ett ärende från början till slut. Där var det mer fokus på verktyg. Nu har fokus istället varit mer på tankesättet. Detta har klarnat mer under hösten.”

De två intervjuades iakttagelser och erfarenheter vittnar om svårigheter som många har. Uppenbarligen även de som är tänkta att guida och vägleda i arbetet hos deras tidigare arbetsgivare.

Svårigheten är att hitta balansen mellan vilka mätetal man tar fram och hur man faktiskt nyttjar dem för reellt lärande i verksamheten. Hur praktiskt arbete med reflektion för gemensamt lärande får ge vika i ivern att nå snabba resultat. Hur entusiasmen för verktygen, ofta mekaniskt använda, hindrar tankesättet från att landa på djupet hos dem det verkligen berör. Hur implementeringen av ett för de flesta, för att inte säga alla, diametralt annorlunda förhållningssätt för att leda och utveckla verksamheten, planläggs likt stora projekt. Det ligger nära till hands att dra parallellen mellan just det vi försöker undvika, dvs massproduktion och konsekvenserna av det. En ambitiös strategi för själva implementeringen riskerar att hindra själva tankesättet, vilket är förödande!!

När de intervjuade tillfrågades om vad de vill dela med sig av i sina lärdomar tar de fram följande:

Maja:

1. Fokusera på själva analysdelen.
2. Avdramatisera; det är vanligt att vi har fördomar… Att kunna säga ”Jag tyckte så tidigare men nu har jag ändrat mig”. Forskning visar att empatiska förhållningssätt handlar mycket om att ständigt ifrågasätta sig själv men utan att känna otrygghet.
3. Visa exempel.
4. Chefer vill veta mest och vara klokast J och går väldigt fort på lösningar.
5. För egen del har ett viktigt lärande varit att det inte alltid är som man tror. Man behöver ifrågasätta sin egen inställning.

Annika:

1. Ta reda på grundorsaker. Att man själv inte alltid har orsakerna.
2. Handlingsplanen. Det är inte jag som sitter på allt, vi gör det tillsammans.
3. När vi värderar motåtgärderna så är det en kolumn där vi behöver fundera över vilken påverkan vårt förslag på motåtgärder kan tänkas ha på andra. Den är ju väldigt viktig att ha med. För tanken kan ju inte vara att förbättra på ett ställe och försämra någon annanstans.

När jag läser de båda intervjuades reflektioner syns en gemensam linje. De vittnar båda om hur deras eget arbete med själva analysen har förändrat deras syn på problemställningen. Att de gått ut i verksamheten och hört sig för, sett med egna ögon, haft en dialog med dem det berör. En viktig ingrediens i den framgång de nått i den iterativa processen.

Analysarbetet kring större problemställningar överlåts ofta på stabsfunktionen eller en ”specialist”. Främsta argumentet brukar vara att cheferna inte har tid. De har ju fullt upp med att ta hand om problemen i vardagen, rapportera resultaten och följa upp avtal och siffror.

Risken är att mätetal och information hanteras långt ifrån vardagen och de berörda och bli mer en matematisk övning än en process för gemensam problemlösning. Dynamiken försvinner och därmed även möjligheten till verklig problemlösning. Problemlösning som ändrar beteenden samtidigt som problem avhjälps. Den iterativa processen ger utrymme för chefer och medarbetare att skapa en samsyn genom dialog, tvärs över funktions- och avdelningsgränser, steg för steg innan beslut fattas. Då blir både informationen och kvalitén i själva lösningen bättre samtidigt som ledtiden för implementeringen minskar drastiskt. Dvs. en implementering utan tidsödande ifrågasättanden och omtag.

Att det krävs svåra beslut för att lösa eller avhjälpa problem är det nog många som fått erfara. Men problemen är sällan svårknäckta nötter, under förutsättning att man inser att de inte har hårda skal…

Paula Braun
Managing Partner
Lean Concepts AB
paula.braun@leanconcepts.se