Monika Wendleby – chef för Migrationsverkets internationella verksamhet

Tänk dig följande. Det är kväll och telefonen ringer på en psykiatrimottning. En sköterska svarar. Mannen som ringer är upprörd och berättar i ett uppskruvat tonläge att han tänker ta livet av sig. Detta försätter sköterskan i ett dilemma – ska hon prata med mannen eller ska hon följa riktlinjerna från sjukhusledningen? I de riktlinjer hon har att följa ska psykiatriska tillstånd hanteras av läkare, inte av sköterskor, detta förstås i den välmenande tanken på planeringskontoret att läkare trots allt har längre utbildning. För att följa upp riktlinjerna ska personalen tidredovisa händelsen, men att sköterska pratar med patient som hotar ta sitt liv är inte en kod som går inte redovisa. Ska hon be mannen ta en taxi och åka till sjukhuset? Eller ska hon lyssna på honom och lugna honom – och än en gång inte kunna tidredovisa händelsen? Och vad händer om hon ber honom ta taxi och hon sedan lägger på – och han tar livet av sig?

Berättelsen ovan – som baseras på ett verkligt dilemma återberättat för mig – illustrerar kärnan i den debatt som Maciej Zaremba drog igång i höstas om vården, lean och ett styrsystem som kallas New Public Management. Debattvågorna gick höga och lean ifrågasattes – skapade lean inte bara slimmade och kalla organisationer med stressad personal och missnöjda kunder?

Ibland framställs lean som ett sätt att göra mer för mindre, att kunna marknadsanpassa och slimma verksamheter, något som New Public Management synes ha som en kärna. I beskrivningar vad lean kan åstadkomma i en organisation används inte sällan ord som kostnadseffektivitet. Jag menar att det är felaktigt att se lean som ett sätt att slimma verksamheter. När vi började använda lean på Migrationsverket var det inte för att spara resurser utan för att få ett bättre flöde i verksamheten och att göra det med respekt för människan. Vi bestämde oss för att ge upp ”pinnjakten” och istället satsa på att skapa värde i våra processer. Det finns dock en intressant paradox i det hela. När man låter människor släppa fram sin kreativitet – och utnyttjar den till fullo – så får man också goda effekter i sin organisation som också blir mer effektiv. Hos oss märktes det först med betydligt kortare tider i hanteringen av asylprocesser.

Äkta lean – den kärna som Toyota utvecklade – baseras på respekt för människan, ständiga förbättringar och en lärande organisation. Den har en djupt humanistisk bas och en stark tro på människan i systemet. Jag menar alltså att de modeller som New Public Management fokuserar på, med mer traditionell mål- och resultatstyrning inte har något att göra med lean.

Lean handlar istället om att skapa värde för kunder, det verksamheten är till för, och ta bort slöseriet i flöden. Lean kräver därför att man som ledare i organisationen också funderar på hur man styr verksamheten. Istället för ekonomistyrning – där spara kostnader är översta kortet och där varje resurs måste användas så kostnadseffektivt som möjligt – måste ledare styra på flöden och vad som skapar värde för kunderna. I en flödesstyrd verksamhet tittar man på hela flödet och använder resurserna så att värdeflöden går så smidigt som möjligt; det innebär ibland att det inte är vettigt att maximalanvända varje resurs. Flödeseffektivitet leder till en bättre hushållning eftersom man styr verksamheten utifrån helheten, en systemstyrning helt enkelt.

Det är ungefär där vi befinner oss i min myndighet Migrationsverket just nu – att ta steget över till systemsyn. Vi har till och med fått ett uppdrag av regeringen att göra en systemanalys av hela migrantprocessen tillsammans med alla andra myndigheter som är inblandade i migrantens väg genom våra system.Vi har kommit en god bit på vägen och lämnade vår första delrapport tidigare i år. Det räcker inte att vi själva göra allt för att förbättra våra processer, eftersom vi – och migranterna – är beroende av andra aktörer i kedjan. Vad hjälper det migranterna att vi kortar handläggningstider om processen i domstolen tar lång tid? Hur känns det för den som fått uppehållstillstånd efter rekordsnabb handläggning, om denne blir kvar i vårt mottagningssystem för att det inte finns någon kommunplats? Vi har också investerat mycket i att bygga upp en högklassig omvärldsanalys som kan hjälpa oss att göra bra prioriteringar i vår strävan efter bättre processer. Jag tror inte att vi hade klarat av vårt uppdrag att ge skydd till alla de syrier som tvingas fly sitt land lika bra om vi inte utvecklat förmågan att förstå omvärldens orosmoln och göra prognoser. Slutligen är vi mitt i en omorganisation där vi ska skapa ett verk som inte är uppdelat i klassiska stuprör utan ett system som utvecklar processer utifrån migranternas behov.

Jag vet att flera andra organisationer som gått över till lean också börjar se över sitt sätt att styra verksamheten. Det är vettigt och sunt, men samtidigt inte alltid lätt. Det är ibland en utmaning att inte återfalla i en pinnjakt eller fastna i budgetdiskussioner och hierarkiska organisationer. Det är inte heller alltid lätt att samarbeta över till exempel myndighetsgränser.

Eftersom det är ett helt rimligt steg för en organisation som jobbar lean att styra på flöden kan man fråga sig varför det ska behöva vara en utmaning och inte enbart lätt? Det finns inga enkla svar. Jag tror att mycket handlar om arbetskultur och att människor investerat mycket i att lära sig arbeta på det traditionella sättet. Vi är så vana vid traditionella metoder för styrning och uppföljning att vi inte reflekterar över om de fungerar. Att tänka i nya banor kräver därför mod att släppa gamla invanda arbetsmetoder och ha fantasi att komma på nya sätt att arbeta. Vi är exempelvis vana att varje funktion redovisar sina resultat utifrån de mål som satts för funktionen. Vi är också vana vid att skapa mål som går att mäta utan att reflektera över om vi mäter det värde processen förväntas skapa, till exempel botade patienter eller migranter som kan börja sitt nya liv efter uppehållstillståndet.

Ibland hamnar vi i också i situationen där något som är lätt att mäta, exempelvis antal patientbesök per läkare eller antal avgjorda asylärenden per handläggare, är det som mäts. Om vi enbart mäter antal behandlingar hos läkare och tar det som referenspunkt för effektivitet där många behandlingar ses som ett effektivt utnyttjande av läkarens arbetstid, kan det ju hända att det för läkaren lönar sig bättre att inte ta sig tid att lyssna på varje patient, för att förstå vilka sjukdomar det rör sig om, för att hinna med fler patientmöten. Styr vi verksamheten på antal avgjorda asylärenden per handläggare kanske handläggarna plockar ut de enklaste ärendena eller slarvar med kvaliteten. För att kunna ändra sättet att styra verksamheten måste vi istället fastställa vad som är det verkliga värdet för kunden, lära oss att förstå den variation som kunden för in och utforma mätetal som visualiserar dessa faktorer.

Ett nytt sätt att styra ställer nya krav på chefer. Jag tror därför också att vi måste satsa på att utveckla ett autentiskt ledarskap och kommunikation som utgår ifrån mottagarens behov. Ledare som kan skapa engagemang för det syfte verksamheten är till för. Vi måste alltså tänka nytt och våga pröva nya metoder utan prestige. Om vi inte gör det riskerar vi att fortsätta sätta mål som innebär att medarbetare hamnar i underliga dilemman som sköterskan som svarade i telefon. Om vi å andra sidan klarar av det öppnas en värld av nya möjligheter – arbetsplatser där medarbetare trivs, där fokus är utifrån och in och där resultatet blir bättre eftersom slöseriet med mänskliga och andra resurser minskar.

Så låt oss välkomna ett paradigmskifte i vårt sätt att styra verksamheter – och låt oss tillsammans utveckla morgondagens moderna och kreativa arbetsplatser!