Magnus Lord. Foto: André de Loisted.

Hej Magnus Lord! Du har medverkat på Lean Forums konferenser flera gånger. Vad ska du prata om nu?

– Jag ska blicka framåt. De sjukhus som hållit på längst i världen med Lean är nu inne på sitt 15:e år ungefär. Vad gör de och vad har de för tips till alla som kämpar med resan?

– Jag ska bland annat presentera något helt nytt – deras managementsystem, dvs vad cheferna gör i praktiken. Hur bygger de människor och hur stödjer de verksamheten på kort och lång sikt? När man börjar förstå hur de arbetar är det lätt att bli förbluffad. Deras chefers arbetssätt skiljer sig nästan totalt från vad våra chefer tvingas lägga sin tid på.

– Jag ska också försöka sammanfatta de olika managementkoncepten som figurerar nu. Vad skiljer till exempel Lean från ”Värdebaserad vård” och vilket ska man satsa på?

– I parallellsessionen ska jag gå igenom den mest efterfrågade förmågan hos de framgångsrika sjukhusen – deras struktur för en ”Självförbättrande verksamhet”. Lean bygger inte på förbättringsprojekt utan på en kontinuerlig förbättring av alla processer varje dag. Så hur skapar man en sådan verksamhet i praktiken?

Vad hindrar oss idag att nå världens bästa sjukvård?
– Först och främst att vi ärvt ett produktionssystem som hämtar sina idéer från stordriftstankarna och Taylorismen på 1920-talet. Många beslutsfattare är fortfarande omedvetna om att det finns ett alternativ – när ekonomin är besvärlig tar man reflexmässigt till centraliseringar (kallas idag ”koncentration”), omorganisationer och nedskärningar.

– En annan faktor är att vi ännu inte tagit till oss vad chefer ska arbeta med. Många chefer i sjukvården drunknar i administration som faller ned ovanifrån. Inte sällan från mer än tio organisationer och staber som oberoende av varandra skickar administrativa uppdrag till linjecheferna. Professor Dan Jones berättade för mig att de ser att ”operations management” (dvs arbetet att dagligen styra och utveckla verksamheten) normalt inte utövas alls i sjukvården. Cheferna är istället upptagna av byråkrati, styrgrupper, möten och brandsläckningar.

– Med så många kockar skapas också orealistiska verksamhetsplaner med kanske 40-100 olika mål. Det finns inte kapacitet att driva så många olika förbättringsarbeten, så istället inträder organisations-ADHD – man springer på alla bollar och uträttar nästan ingenting.

– En ytterligare faktor är att vi i sjukvården tycks ha fastnat i ett tillstånd av pajkastning mellan olika managementkoncept. Istället för att anamma en modern filosofi och börja göra bra saker i praktiken ägnar vi kraft åt att såga varandras koncept. Det har medfört att vi planlöst hoppar mellan olika förbättringskoncept med några års mellanrum och min bedömning är att vi nu har blivit omsprungna av övrig offentlig sektor. Vi måste i sjukvården avsluta pajkastningen och sätta igång och jobba med systemskiftet istället.

Ser du att det finns en framtid för lean i svensk sjukvård?
– Absolut. Även om termen Lean används mer sällan i Sverige, för att den har missbrukats så mycket, så använder alla framgångsrika sjukvårdsorganisationer i världen Lean. Även de sjukhus som har anammat Värdebaserad vård använder i realiteten Lean, eftersom Värdebaserad vård i huvudsak inte innehåller några komponenter av operations management. Värdebaserad vård är ett fint komplement, för det framhåller ännu tydligare än Lean-rörelsen vad som är värde för patienten. Men VBV innehåller inga strukturer för att tex göra akuten eller operation mer välfungerande. Så sjukhusen själva, eller det konsultbolag som marknadsför konceptet, har fått addera dessa aspekter och det är Lean (i lite olika mognadsgrad).

Hur skulle du göra om du skulle bygga ett helt nytt sjukhus?
– Det skulle vara en dröm. Jag skulle bygga ett medarbetarstyrt sjukhus som hade målet att göra det så enkelt som möjligt för personalen att skapa bästa möjliga värde för patienterna. Vad tror ni om värderingarna Respekten för människan, Ständig förbättring och Hållbarhet?

– Chefernas huvuduppgift skulle vara att träna och stödja medarbetarna så att de kan styra utvecklingen av sjukhuset. Den minimala administrationen skulle skötas av duktiga administratörer, så att cheferna kan spendera i stort sett all tid ute i verksamheten och förstå vad de behöver göra för att stötta den.

– Sjukhuset skulle vara byggt efter huvudflödena. Alla stödfunktioner, där det överhuvudtaget är möjligt, skulle vara i flödena. Man kan till exempel tänka sig ett centrum för rörelseapparatens sjukdomar, som har egen akut, egna vårdavdelningar och mottagningar (de tre möjligtvis sammanslagna?), egen röntgen, egen operation, egen rehabilitering, eget kök etc. Man ansvarar för allt från patientens dörr tillbaka till patientens dörr, eller till och med det som sker innanför dörren. Det är billigare att ha en egen hantverkare som kan ta bort patientens trösklar än att ha patienten liggande på vårdavdelningen i väntan på att en central service ska ordna det.

– På samma sätt skulle sjukhuset ha små, enkla IT-system perfekt anpassade till teamens behov. Naturligtvis med en egen IT-avdelning som kunde anpassa dem kontinuerligt i takt med verksamhetsutvecklingen. Allt stöd nära och ingen personaltid bränd på gigantiska IT-system från datorernas barndom.

– Jag sticker ut hakan lite här: jag är säker på att vi före decenniets slut skulle vara ett av världens bästa sjukhus och ha siffrorna att bevisa det. Jag är övertygad om att det skulle vara billigare än traditionella sjukhus och har dessutom en känsla av att det inte skulle vara svårt att rekrytera människor till ett sådant sjukhus.

Magnus Lord medverkar på Lean Forum Healthcare 2016, 16-17 mars i Borås.