I höst medverkar leanexperten Daniel Drevfors på vår konferens i Malmö. Inför detta har vi på Lean Forum intervjuat Daniel om hans syn på lean. Han menar att en av de absolut viktigaste sakerna att tänka på för en organisation är att sätta en rimlig ambitionsnivå och fundera på vad man egentligen vill uppnå med hjälp av lean och varför:

Redaktionen: Vad är lean?

Daniel Drevfors: Efter att ha jobbat med frågan i mera än 10 år i hela Skandinavien dels som chef, dels som konsult är det tydligt för mig att innebörden av begreppet ”lean” uppfattas olika. Det blir allt mer tydligt att verksamheter jobbar med olika ”delmoment” av lean beroende av vilken mognadsnivå de befinner sig på. Det är en stor uppgift att se till att organisationerna jobbar med rätt saker vid rätt tidpunkt. Samtidig är jag inte säker på att alla delmoment som verksamheten behöver göra för att bli en ”lean” organisation ryms inom det som normalt ingår i begreppet lean.

Red: Vilka behov är det då som verksamheten behöver fundera på i sitt förbättringsarbete?

DD: Verksamheter, offentliga såväl som privata, bör ta avstamp i de affärsmässiga ambitionerna. Utifrån detta måste man bena ut dels vilka affärsmässiga behov som finns – det kan vara ökad lönsamhet, ökad kund/marknadsorientering men också vilka kulturella och beteendemässiga behov som verksamheten har. Det senare kan handla om ändrad servicekultur, annat ledarskap etc. Självklart är det så att det finns en massa lean-lösningar för dessa behov, men det måste vara verksamhetens behov som driver utvecklingen och inte tvärtom.

Red: Vad är avgörande för att man ska lyckas med lean-arbetet?

Det som är avgörande för att man ska lyckas med lean är att man har en tydlig ambition med lean-arbetet samt att man på allvar förstår den fulla innebörden av den ambitionen. På Valcon har vi genom åren identifierat att lean utvecklas genom fem olika mognadsnivåer. Ju större och mer omfattande ambition, desto mera avgörande är det att ledningen tar ägarskap och inte sätter sig i knät på interna eller externa lean-experter.

Mognadsnivåerna gör det enklare för ledningen att se vilka delar av lean-införandet som har en operativ dimension och vilka delar som har taktiska och strategiska implikationer. Därmed tydliggörs det också vad som är högsta lednings ansvar och vad som är den operativa ledningens ansvar.

Red: Kan du berätta mer om de fem olika mognadsnivåerna?

DD: På nivå 1 gör organisationer typiskt sina första erfarenheter av lean igenom pilotprojekt. Erfarenheterna är därför ofta lokala och drivs av lokala eldsjälar. Resultat i den fasen handlar ofta om ledtidsförkortningar, effektivitets- och kvalitetsvinster på operativ/arbetslagsnivå. I nivå 2 gör verksamheten ofta strategiska överväganden av vad man kan göra på organisatorisk nivå när man ser att projekten lyckats i nivå 1. Samtidigt får man de första erfarenheterna av lean i drift. På nivå 3 har lean integrerats i hela verksamheten styr- o ledningssystem. Nyckeltal stöder verksamhetens flöden, och utveckling pågår enligt lean principerna och förbättringsarbete synkroniseras smidigt mellan organisationens olika hierarkiska nivåer.

Nivå 4 och 5 handlar om mjukare aspekter, som t.ex. det coachande ledarskapet, hur vi pratar med varandra och hur vi hanterar de ständiga förbättringarna. I nivå 4 är lean-principerna en integrerad del i ledningsbeteende och bidrar till långsiktiga och återkommande resultatförbättringar. I den sista nivån, 5, är lean en del av kulturen och bidrar till att alla i organisationen är engagerade i det ständiga förbättringsarbetet. Här bidrar till lean till innovation både inom affärs- produkt- och tjänsteutveckling.

Erfarenheten från Skandinavien är att många tjänsteföretag har svårt att ta klivet från nivå 2 till nivå 3. Genom diskussioner med ett flertal verksamheter som har jobbat med lean en längre tid är det mycket som pekar på att man underskattar den insats som krävs för att komma till nivå 3. Dessutom har man alltför ofta använt fel verktyg för att nå dit.

Red: Om man nu vill nå hela vägen till nivå 5, vad börjar man med och vilken tidshorisont ska man räkna med?

DD: Man börjar med att förtydliggöra sin ambition: – vad innebär det för oss att nå till nivå 5? Vad innebär affärsmässigt, kulturellt och beteendemässigt? Är det möjligt att på förhand definiera alla nödvändiga åtgärder i förändringsresan? Eller måste vi sätta igång resan utan att ha alla pusselbitar på plats? Och vad betyder det i så fall?

Därefter handlar det om att förstå innebörden av den ambitionen: Förfogar vi över den kapacitet och den kompetens som kan ta oss över gapet emellan nuläget och det önskade läget? Vilken tidshorisont är acceptabel? Vilken kostnad är acceptabel? Transformationen för att gå hela vägen tar lång tid. Att nå mognadsnivå 5, där den sista delen är den kulturella transformationen tar uppskattningsvis 10-15 år.

Red: På vilket sätt kan lean göra verklig skillnad för företag och organisationer?

DD: Det är naturligtvis olika beroende på hur verksamheten ser ut. Stora offentliga verksamheter har t ex massor att lära av flödestänkande och mycket att vinna på att jobba med ständiga förbättringar där alla kan påpeka fel. Ett modernt ledarskap är också en naturlig del av lean-arbetet.

Red: Kan man mäta nyttan och effekten av att jobba med lean? Har du några exempel? 

DD: Man kan absolut mäta nyttan av lean. Men nyttan är beroende av den ambition som man har satt upp för sitt lean-arbete. Nivå 1 och 2 handlar ofta om effektivisering genom att minska kvalitetsbristkostnader och korta ledtider. T.ex. kortades ledtiderna med hela 56 % på Länsförsäkringar i Göteborg och Bohuslän under deras lean-satsning. Mer typisk för handläggningsärenden är dock förbättringar på 15-20 %. Lean-arbete på nivå 1-2 fokuserar typisk på operativa områden inom arbetslagen. Dessa förbättringar har typisk även en initial positiv påverkan på arbetsmiljön inte minst genom ständiga förbättringar. I nivå 3 handlar nyttan ofta om ett förbättrat styr- och ledningssystem. Ofta talar man om ökad transparens som leder till ökad känsla av delaktighet. Man ser saker som jämnare arbetsbelastning genom kapacitetsstyrning. Tydligare styrning ökar fokus och gör det lättare att nå målen på individnivå. Detta har naturligtvis positiv påverkan på trivsel och självaktning i organisationen. Det finns också exempel från kommunal sektor där man med på ett år lyckats vända ett budgetunderskott på 20 %. Detta tack vare lean-arbete på nivå 3. Ett annat exempel är danska A kassan FTF-A där man jobbade med en lyckad vinsthemtagningsstrategi som ökade produktiviteten med 25 %. På nivå 4 handlar nyttan om den effektivitet – och inte minst känsla – som uppstår när relationer och maktbaser på ledningsnivå fungerar smidigt och friktionsfritt. Nyttan kommer då från ett ändrat beteende på ledningsnivå men även också ett ändrat synsätt som gör nya lösningar allt mer kundorienterade. På nivå 5 ägs detta beteende och detta förhållningssätt även av medarbetarna. Utöver att detta effektiviserar arbetssättet enormt frigörs också ledningskapacitet och en positiv spiral har påbörjats.

Red: Vilka är de vanligaste invändningarna mot lean – det finns ju trots allt en del kritik riktat mot lean.

DD: Det finns många invändningar, men de flesta som jag har hört grundar sig ofta i en implementation och förändring som gått snett. Det kan det i sin tur finnas många goda orsaker till. Ofta beror det på att man varit otydlig med ambitionsnivån och att man inte till fullo har förstådd innebörden av ambitionen. För att vara mer konkret kan det handla om att förtydliga vilken nivå man vill uppnå. Förväntan och tydlighet kring målen och syfte är otroligt viktigt.

Höstens lean-konferens handlar om kopplingen mellan lean och innovation. Kan du beskriva din syn på kopplingen mellan dessa begrepp?

I min värld anser jag att verksamhetsledare bör förvänta sig av kompetenta medarbetare att de bidrar till förbättringar på cirka 2- 5 % per år. T.ex. genom ständiga förbättringar. Detta är dock inte innovation i min bok. Innovation är för mig förmågan att skapa lösningar bortom vanliga tankebanor och mönster. Denna förmåga innebär att kunna se begränsningarna i sitt eget mindset. Att kontinuerligt bryta ut innebär att man har ett innovativt mindset som lägger grunden för innovation. Med det vill jag säga att lean och innovation är två olika saker men de som är framgångsrika lyckas kombinera dessa två. Det kräver ett ledarskap som oftast bara hittas på nivå 4 i mognadsmodellen.

Vilka är de största fallgroparna när man ska implementera lean?

DD: Övergripande handlar det mycket om att inte tro att lean är lösningen på allt. Men mer specifikt brukar vi på Valcon prata om de tio vanligast orsakerna till att implementationen av lean inte blir som man har tänkt sig.

1. Införandet av lean är inte tillräckligt tydligt kopplat till organisationens strategi
2. Brist på kunskap om implementation/förändring avseende metod, infrastruktur mm.
3. Ledningen ser inte sin roll i implementationen.
4. Otydliga/felaktiga förväntningar om omfattningen.
5. Man missar att anpassa projekt som hänger ihop och jobbar för endimensionellt.
6. Avsaknad av kapacitet.
7. Kultur o mindset prioriteras inte
8. Ledarna vill inte förändra sig utan tror att det räcker med att alla andra gör det.
9. Man missar att ta tillvara den mänskliga dynamiken i implementationen.
10. Otydlig ambitionsnivå

Red: När kan man säga att ett lean-projekt är genomfört och avslutat?

DD: Det beror helt på ambitionen. Vill man förändra ledtider eller också kulturen och ledarskapet?

Red: Vad är viktigast att tänka på för att Lean inte ska stanna vid en teori utan faktiskt implementeras i verksamheten på ett sätt som bidrar till ökad lönsamhet?

DD: Vi kan sammanfatta svaret i fem punkter:

1. Sätt realistiska mål och förstå omfattningen och innebörden av din ambition och arbetet som ska göras affärsmässigt, kulturellt och beteendemässigt.
2. Det är inte tillräckligt att förståde mänskliga dynamikerna. Man måste ha förmågan att ledaden mänskliga dynamiken och veta hur man leder man förändring inom en grupp och i en organisation.
3. Ledarskapet är A och O. Ledarskapet måste gå främst i ledet, vara goda förebilder och ha förmågan att leda sig själv, som ledare.
4. Man måste inse att ”lean kräver mer än lean”. Att bli lean är en långsiktig förändringsresa som kräver systematisk och metodisk implementationsstyrning.
5. Se till att integrera lean arbetet i verksamhetens generella utvecklingsagenda så att man inte har parallella spår. Säkra att nödvändig kapacitet och förmåga/kompetens finns tillgänglig under hela förändringsresan.

Daniel Drevfors har jobbat med lean i över tio år, både som ledare och på konsultsidan. Han har en bakgrund inom HR och erfarenhet från såväl service- och tjänsteföretag bland andra Länsförsäkringar, Länsstyrelsen, Södertälje, Östhammar och Köpenhamns kommun. Daniel ansvarar idag för konsultföretaget Valcons tjänster i södra och västra Sverige.