”Om man vill något tillräckligt mycket – då kan man få det att hända”, säger Anders Bergman, chef på Astra Zeneca PET Packaging, som förra året fick leanpriset för lean ledarskap. Han har glöd i blicken när han fortsätter: ”Alla behöver vi utmanas. Själv blev jag utmanad av min chef som såg att verksamheten inte hade lika fina siffror som andra delar och undrade om vi kunde göra något. Först kom jag med massa förklaringar varför vår verksamhet var annorlunda än andras. Jag ser nu att det var bortförklaringar. Men min chef var klok fortsatte utmana…  och när jag sedan gjorde ett studiebesök i en annan verksamhet började jag se möjligheterna. Efter det var det inte alls så svårt att ta tag i det som min chef pekade på. Vi gjorde en intressant resa, kom på idén till en pilot som fungerade och som fick så fina resultat att det blev vårt nya arbetssätt. Det var ett stolt ögonblick när chefen såg resultaten och sa att så här ska vi alla göra framöver”.

Anders berättar engagerat om lean ledarskap. Foto: Monika Wendleby.

Det är en solig marsdag när Anders och hans medarbetare Peter Dahl hälsar välkomna till ett välarrangerat studiebesök. När vi kommer dit och väntar i receptionen är vi alla nog lite nyfikna på vad man egentligen gjort för att få det här leanpriset. När vi lämnar några timmar senare har vi delgetts massa klokhet som inspirerar.

Lean-resan

Anders och Peter berättar en framgångssaga som handlar om ett sätt att lösa problem som verkade olösbara och samtidigt utveckla ledarskapet. De kallar sin metod för AIM (Accelerated Implementation Method) som Astra Zeneca (genom PET Packaging) utvecklat senast i sin leanresa. Några axplock ur lean-sagan:

”Vi började arbeta med några leanverktyg 2001, men då var det egentligen bara verktygen. Något år senare kom värderingar m.m. och då blev det riktigt lean. Under åren fram till nu har vi ständigt utvecklat vårt leanarbete och har nu ett produktionssystem på samma sätt som Toyota. Och liksom för Toyota är värderingarna viktiga; de är vårt sätt att vara. I tankemodellen har vi också principer (hur vi tänker) och metoder (hur vi gör) som alla leder till resultatet.”

”Utifrån detta började vi så småningom utveckla lean ledarskap och 2015 genomförde vi den första AIM-piloten. Efter fem månaders pilot visste vi att detta var framtiden. Och vårt sätt att arbeta med AIM utvecklas också hela tiden, bl.a. har vi styrt upp förväntade ledarbeteenden mer i senare versioner. Det är det som är så härligt, man kan alltid förbättra. Vi kan därför känna att vi bara är i början”.

Peter beskriver delarna i ledarskapsprogrammet. Foto: Monika Wendleby.

Anders och Peter växlar om i berättandet, båda med stor energi. Man kan se att de är stolta över vad som åstadkommits.

Lösa omöjliga problem

Den sista delen av hittillsvarande leanresa började med ett problem som många ansåg olösligt, eftersom det påstods ägas av leverantörerna. Det handlade om de ständiga stoppen i maskinernas flöde, vilket ledde till stora problem i produktionen.

”De stoppade var tredje minut. Om du tänker på att du sitter framför din dator och den blir svart var tredje minut, skulle inte du bli tokig då?” undrar Anders. ”VI brukar säga att så länge en maskin går blir det inga fel av sig själva. Varje stopp däremot innebär potentiell risk för avvikelse. Och hos oss måste allting bli rätt, vi har kunden/patienten i fokus”

”När vi började titta på de här små vanliga stoppen var det ett helt nytt sätt att tänka” faller Peter in. ”Tidigare hade vi tittat på de stora stoppen, haverierna, och utvärderat månaden efter. Det förändrade aldrig egentligen något. Nu bestämde vi oss för att fokusera på de små stoppen och i vår dagliga styrning återkoppla vad som hände i linjen inom 24 timmar. Allt för att se vad vi kan förbättra och lära oss”

De berättar sedan engagerat hur medarbetarna gick från att hävda att det inte gick att göra något – eftersom allt berodde på materialet som leverantörerna skickade – till att lösa problemen.

”Vi såg rätt snart att problem främst uppstod när vi laddade nytt material i maskinerna. Och då frågade vi oss om det hade med de momenten att göra, vilket det visade sig ha i de allra flesta fallen”, säger Peter.

Ett annat exempel var luftningen av papper som måste göras i moment med bipacksedlar. I standarden stod bara att papperet skulle luftas, men det fanns massa varianter på hur det uppfattades. Lösningen blev att ta fram en film som visade den rätta tekniken.

”Och när det verkligen var ett problem med material tog jag dit leverantören som själv fick se vad som hände i produktionen. Leverantören förstod direkt vad de kunde göra för att hantera problemet. Och så löste sig det med. Men det var egentligen inte alls vanligt med materialproblem förorsakade av leverantörer. Huvudproblemet var vår mentala inställning”.

Efter att någon frågat hur Anders som ledare upplever begräsningar när problemen ligger utanför hans mandat svarar han utan att tveka: ”Allt som händer är mitt ansvar som ledare. Man kan välja att skylla på annat, som materialet. Eller också gör man som jag gjorde och försöker ta tag i det. På så sätt kan du ha 100 procents ägarskap i allt”.

Resultatet blev fördubblad effektivitet och påtagligt minskad stress.  Avbrotten inträffar nu mer sällan (var tjugonde minut, men ibland kan det gå några timmar) och man fortsätter dedikerat att förbättra processerna kontinuerligt. Att tid som tidigare gick åt till att åtgärda stoppen nu frigörs ställer också helt andra krav på ledarskapet, det blir massa tid över då man kan utveckla verksamheten.

”Kanske kommer vi i framtiden ha hela dagar utan utbrott”, säger Anders. ”Tror man bara det är möjligt så kan man nå dit, så är det med det mesta.”

Satsning på ledarskapet

Studiebesöket börjar med en inledande presentation. Därefter får vi möjlighet att fördjupa oss i AIM och satsningen på lean ledarskap direkt i produktionen.

Under studiebesöket får vi se produktionen iklädda de karaktäristiska skyddskläderna. Vi får veta hur ledarskapet utvecklats genom AIM i fyra olika stationer, där Anders och Peter får hjälp av ytterligare medarbetare. Foto: Anders Bergman.

AIM är ett tolvveckorsprogam som används för att stärka ledarskapet i en produktionslina. Det är starkt standardiserat och bygger på att det finns vilja och engagemang hos de berörda ledarna som under perioden frigörs från ordinarie arbetsuppgifter. Anders påpekar hur viktigt det är att deltagarna tror på att förändring är möjlig och hänvisar till sitt eget uppvaknande under det studiebesök han gjorde.

Själva programmet fokuserar på att ledarna ska utveckla sin förmåga att förstå och analysera verksamheten. De stöds av förändringsledare, som i början ger tydligt stöd för att sedan stiga tillbaka och följa de som utbildas från sidan som rådgivare och utmanare.

”Cheferna tränas i programmet att presentera data och sina analyser av data” berättar Malin Lindstedt vid en av stationerna. Det bygger på närvaro i produktionen och i slutet utvärderas chefens insatser av medarbetarna på linjen. Det jag tycker är häftigast är att en del går in i AIM med attityden ”det spelar ändå ingen roll vad vi gör” för att sedan få aha-upplevelser under vägen som ändar deras bild vad som är möjligt. Och att deras medarbetare uppskattar insatsen. De säger att de blir mer sedda av de chefer som genomgått programmet. De gillar den ökade närvaron ute hos dem och att cheferna bättre förstår vad som händer i linjen”.

”För mig handlar AIM om att ta oss från nuläge till nyläge genom att tillföra kompetens i ledarskapet” säger Daniel Ekelöf vid en annan station. Att sakta förflytta organisationen steg för steg. Det är inte så mycket fokus på teori utan mer `ut och gör´. Det häftigaste med AIM är att vi gör något vi tidigare tyckte var omöjligt. När myntet trillar ner hos de som går programmet… det ger mig en kick”.

I AIM utvecklas också olika verktyg som cheferna kan använda när de är ute i produktionen, t.ex. ledarslingan (den väg man ska ta vid sina gå-och-se-själv). Möten på högst femton minuter med daglig styrning är en annan viktig del då analys görs av de vanligaste avbrottsanledningarna sista dygnet i syfte att förbättra processen och lära.

Peter visar skärmarna som ledarna kan ta del av i ledarslingan. ”När jag börjar slingan kan jag direkt se läget – det gröna ör processer utan avbrott” säger han (se bilden till vänster). Vid varje linje finns också skärmar som visar linjens situation (bilden till höger). Foto: Monika Wendleby/Anders Bergman.

”Förut kallade vi det också daglig styrning men det var egentligen bara fråga om uppföljning. Vi konstaterade att det gick fel igår-  och så ändrades inget” berättar Peter.

En annan framgångsfaktor är att rensa kalendrarna:

”Jag tog beslutet om mötesfria förmiddagar för att vi ska mäkta med arbetssättet. De möten som fanns fick kortas eller också fick vi lära oss att bli representerade av varandra. Det är inte rimligt att ledare inte hinner vara ute i produktionen” berättar Anders.

En annan viktig del i arbetssättet är ett snabbtest medarbetarna använder när det blir ett avbrott – standardiserade enkla frågor som startar med ”finns det en standard? och ”har du följt den?”. I en stor del av fallen löser sig problemet med bara de här frågorna får vi veta och en sidoeffekt blir att medarbetare också får ett verktyg att reflektera över det egna beteendet. Är det mer komplexa problem får cheferna bistå på olika sätt, t.ex. i sista hand att hissa till särskilda experter på Six Sigma.

Leanprisets betydelse

Efter studiebesöket får jag några minuter med Anders och Peter för att prata om leanpriset. De är glada att de sökte priset och tycker de fått mycket tillbaka, bl.a. stolthet hos medarbetare som ser alla som vill besöka fabriken och ser deras arbete som ett föredöme.

Men det var inte självklart att söka.

”Lean är ingen tävling man kan vinna och sedan vara nöjd – man måste hela tiden vara beredd att förbättra, blir aldrig färdig” säger Anders. ”Så det var inte självklart att söka, vi hade en dialog om det innan och vädrade det perspektivet. Men jag är glad vi ändå sökte det, det har gett både mig och Astra Zeneca så mycket” säger han och Peter nickar instämmande.

”Kanske kan vi hitta sätt att lära oss mer av studiebesök”, säger han. ”Det kan vara ett leansteg. Vi fick några tips av Lean forums styrelse på hur vi kunde förbättra presentationen när de var här och utvärderade, som vi tagit till oss”.

Själv är jag också glad Astra Zeneca sökte. Anders och Peter har generöst bjudit på en förmiddag med mersmak. Sista frågan blir om de själva vill gå på Lean forums studiebesök för att lära sig mer.

”Det skulle jag absolut kunna tänka mig” säger Anders. ”Jag är lite nyfiken på Newbody, som vann svenska lean-priset. Skulle vara kul ha sett det. Jag vet ju också av egen erfarenhet hur mycket ett bra studiebesök kan ge – som jag berättade gav ett sådant mig en gång kraft att bryta tänkandet ´det kommer aldrig att gå´ och börja utveckla verksamheten istället!” Han ler lite eftertänksamt:  ”Det jag skulle tycka var fint var om vi också någon gång kunde få inspirera någon så”.

Anders önskan kanske redan är uppfylld. Jag hörde nämligen några deltagare prata med varann när de lämnade studiebesöket att de fått inspiration att ta tag i den egna vardagen. Det här är lean-priset när det är som bäst tänker jag; när det skapar dubbel inspiration genom dialog och ett generöst delande av erfarenheter.