WOW – vilken inspiration att besöka SAS
SAS var en av tre leanpris-finalister 2017 och Lean Forum bjuder in till studiebesök hos finalisterna för att inspirera, sprida och lära om lean och lean-transformationer.
Vi var 16 personer som besökte SAS och besöket var fullbokat sedan länge. Kort sagt var det otrolig inspirerande och imponerande att se vad de gjort, lyssna till hur de beskriver sin resa och inte minst se vilka fantastiska resultat de uppnått.
Vi togs emot av David Pearson, Maria Tapani Larson, Malin Eriksson och Ingela Hofverberg som öppet berättade om sitt sätt att driva lean-arbetet och svårigheter och utmaningar de stod och står inför. SAS är en organisation med över 10.000 anställda och flyger ca 6000 flygningar per vecka. För att stötta, coacha och utveckla lean-arbetet så finns en central grupp på 16 personer och alla fyra tillhörde denna grupp.
Lean-arbetet på SAS är hårt knutet till den strategiska inriktningen och helt och hållet resultatdrivet. Kan tyckas självklart men det finns många lean-implementeringar i svenska organisationer som missat detta och där lean har blivit ett självändamål. Under presentationer och diskussioner kom de på SAS hela tiden tillbaka till vikten av att nå de övergripande målen och att arbeta i linje med den strategiska inriktningen. Transformationen drivs från högsta ledningen och genom hela organisationen. Arbetet tar sin utgångspunkt i en tydlig målnedbrytningsprocess (hoshin kanri). Själva leanarbetet fokuseras på några få och enkla metoder eller verktyg. Dessa är metoder är visualisering, problemlösning och standardisering. Genom att låta alla initiativ på alla nivåer fokusera dessa tre metoder så är det lätt för alla att känna igen sig och kunna relatera till lean-initiativen. Dessa tre ”enkla” metoder fungerar i alla sammanhang:
- Visualisering innebär att mätetal (KPI:er) och mål är tydliga och relevanta. Alla mål visualiseras med rött eller grönt, det finns ingen tvekan om vad som är ok och vad som är en avvikelse. Planer och processer är också visuella och på samma sätt visualiseras avvikelser för dessa.
- Problemlösning innebär att avvikelserna tas hand om. Vissa avvikelser hanteras genom enklare actionlists och vissa avvikelser som kräver tvärfunktionella team och mer analys stöds av en 8-stegs problemlösningsmodell. Man arbetar med avvikelserna till det förväntade resultatet uppnås. David uttryckte det på ett tydligt sätt:” – Underperformance must lead to consequences”, d v s när vi har avvikelser så måste vi jobba med problemlösning.
- Standardisering blir ett naturligt tredje steg där nya arbetssätt, nya processer eller nya metoder som utvecklats under problemlösningen blir en ny standard.
Inom lean-världen så har det genom åren varit mycket diskussion om att lean inte är en verktygslåda utan snarare principer eller ett management system. Tankemodellen på SAS är att genom att bli coachad i att använda leanmetoder så ändrar man sitt sätt att tänka vilket i sin tur leder till ändrade beteenden och därmed en ändrad kultur i organisationen. Just de förändrade beteendena blev tydliga när vi pratade med chefer inom olika områden. De var fokuserade på problemlösning, de pratade om vikten av disciplin i sin mötesstruktur och de hade en gemensam bild över läget och var väldigt faktabaserade.
Fyra framgångsfaktorer gick som en röd tråd genom hela lean-arbetet eller transformationen. De kan låta självklara eller generella. Vi har hört liknande framgångsfaktorer presenteras många gånger. Innan jag beskriver dem vill jag trycka på att de verkligen genomsyrade tänkandet och arbetet i allt vi såg och i allt som presenterades.
Fyra framgångsfaktorer
- Executive commitment – Ledningen har beskrivit en tydlig vision och en roadmap för lean-arbetet ”How would lean help to reach the strategy”. De är tydligt kopplade till den övergripande strategin och bryts ner genom organisationen genom en policy deployment process. Ledningen har också tagit fram en beskrivning av värdeflödena inom SAS så att alla i organisationen kan relatera till helheten. Men det stannar inte här, ledningen tillämpar också samma metoder som beskrivits ovan. De har visualiserat sin strategi med status och avvikelser och de har veckopuls för uppföljning och problemlösning (hantera avvikelserna). På detta sätt får hela topp management en egen upplevelse av vad det nya arbetssättet innebär.
- Leadership model – Ledarskapsmodellen innehåller stegen ”Led dig själv”, ”Led andra” och ”Led SAS”. Denna modell tillämpas inte bara av det centrala lean teamet utan kommer bl a in i HR processer som rekrytering, ledarskapsutveckling, mm. Jämför gärna med Jeff Likers ledarskapsmodell som beskrivs i boken Toyota Way to Lean Leadership.
- Value Stream – Det är värdeflödena som skall styras och förbättras. Baserat på ledningens beskrivning av värdeflödena så implementeras tvärfunktionella flödesmöten (value stream boards) med start i vissa av värdeflödena, och dessa är i sin tur hopkopplade med daglig styrning (daily performance management).
- Lean Competence – Att bygga ett kompetent lean office och att träna och coacha chefer och medarbetare pågår kontinuerligt. Lean Office tränar och coachar, men allt arbete drivs i organisationen av linjechefer och medarbetare. På så sätt utvecklas och sprids kompetens. En reflektion är att den mesta träningen är ”on-the-job”, få metoder tränas och stöttas av enkla mallar och strukturer. Mycket fokus läggs på just coaching för att komma till nya sätt att tänka och nya beteende.
Efter en intensiv eftermiddag med många intryck och lärdomar i huvudet så skulle jag vilja sammanfatta det vi sett på följande sätt: En briljant enkelhet, ett stort djup och ett ärligt resultatfokus. David, Maria, Malin och Ingela som vi träffade var genuint passionerade av sitt arbete utan att för en sekund tappa fokus på resultat.
Stort tack!
av
Pia Anhede / ledamot i Lean Forum