Du anv?nder en f?r?ldrad webbl?sare, hemsidan kan d?rmed se lite konstig ut. Uppdatera din webbl?sare f?r en b?ttre upplevelse.
THINK TANK

Att lära oss leda som vi lär

Monika Wendleby - 3 mars, 2015

Vi måste på allvar börja prata om vilket ledarskap lean kräver. Som ledare måste vi vara beredda att arbeta på samma premisser som vår personal, skriver Monika Wendleby, internationell chef på Migrationsverket samt författare till boken Lean med hjärta och kreativitet – om autentiskt ledarskap och kommunikation.

”Vi har så mycket att göra nu och vi får ingen hjälp av ledningen”, berättade en medarbetare. ”Allt är prioriterat” fortsatte hon ”så nu behöver vi hjälp av ledningen att prioritera i prioriteringarna. Men chefen säger att det inte är lean. Så nu bestämmer vi prioriteringarna själva på enheten. Då blir det lite ad hoc vad som faktiskt görs. Men vi måste ju klara av att jobba också”.

”Ja, det finns ingen egentlig styrning”, berättade en annan. ”Eller det känns som vi får olika typ av besked. Jag ska göra tio ärenden i veckan och det följs upp noga. Det mäts däremot inte hur jag gör ärendena, om jag slarvar vilket påverkar det fortsatta arbetet. Jag vet inte vad som händer på nästa enhet. Och samtidigt pratas det mycket om helhetssyn i styrande dokument”.

Detta samtal mellan två medarbetare som arbetar på en statlig myndighet, (som arbetar lean) är knappast unikt – tvärtom har jag ofta hört liknande tankar från många som jobbar inom olika delar av den offentliga sektorn. Det lyfts ett dilemma i samtalet som borde intressera oss chefer – leder vi som vi lär? Jag tror att en viktig framtidsfråga är just detta – hur vi ska ändra styrningen av vår verksamhet så ord och handling verkligen blir ett.

Det är lätt att inspireras av lean, att ryckas med i tankar om respekt för människan, ständiga förbättringar och ständigt lärande. Det är ju så vettigt och klokt. Vem kan egentligen vara emot? Det är istället tillämpningen som kan vara svår, eftersom den innebär att vi måste förändra vårt sätt att styra och arbeta. Vi måste agera utifrån kundvärde, flöde och helhet. Och hur gör man det egentligen? Det är ingen lätt fråga, men det tänks mycket positivt kring detta just nu på olika håll inom offentlig sektor.

Ett axplock av tankar:

  • Vi måste lära oss styra på helhet och inte mäta enskilda prestationer. Varför? Det traditionella sättet att arbeta och styra är inlärt och baseras på resultatstyrning (sätta mål för varje funktion). Resultatstyrning är lätt att tillämpa för chefer, som tilldelas produktionskvoter (pinnar) att följa upp genom statistik. När det uppstår spänningar i systemet p.g.a. att balanser ökar förväntas chefer gå in och prioritera, d.v.s. peka ut den del av systemet som medarbetarna främst ska fokusera på. Och genom att göra det kommer andra delar av systemet att prioriteras ner, vilket kan få oväntade följder. Eller också blir prioriteringarna så många att de är svåra att förstå.
  • Varje gång vi tvingas prioritera något är det ett tecken på att flödet inte fungerar . När man börjat prioritera uppstår dessutom ofta andra problem i verksamheten som kräver nya prioriteringar. Och så fortsätter det i ett elakt ekorrhjul. I medarbetarnas samtal efterlystes att chefen borde bistå med ett tydligare prioriteringar, vilket skulle innebära att ännu mer tid skulle läggas på själva sorteringen. Svaret är dock inte att utveckla och förfina prioriteringarna utan att hitta slöseriet i verksamheten. Ibland måste man också fundera över vilken kapacitet systemet har. Om kapaciteten i systemet hela tiden är för låg (det kommer aldrig finnas tillräckligt med resurser för att klara uppdraget) är det fel designat. Prioriteringsarbetet stjäl då ännu mer resurser från ett underdimensionerat system.
  • Vi måste se hela systemet, inte bara den del vi själva är ansvariga för. Det finns en gräns hur stora arbetsgrupper man kan ha. För att få fungerande arbetsgrupper krävs organisering i enheter, avdelningar etc. På ett högre plan behöver regeringen olika myndigheter för att klara den statliga förvaltningen. Den nödvändiga organisatoriska uppdelningen delar dock upp flöden i olika organisatoriska rutor. För att ändå kunna arbeta med helhetssyn måste vi lära oss göra systemanalyser där vi tittar på hela systemet. Vi måste också fundera på om vi kan hitta sätt att organisera oss som bygger in ett ansvar för kvalitet och helhetssyn i organisationsstrukturen. Ett intressant exempel finns inom sjukvården i Borås där man infört processansvariga läkare med ansvar för allt som rör en diagnos (patienter som har en sjukdom – t.ex. cancer – möter flera olika avdelningar på ett sjukhus; den processansvariga har ansvar för att se att vården bedrivs med helhetssyn och utformar processer som avdelningarna ska följa). Ett annat är Migrationsverket där det numera finns en kvalitetsavdelning som ansvarar för ta fram processer (t.ex. ”att söka skydd”, ”att komma till Sverige”) som den operativa verksamheten ska följa. Kvalitetsavdelningen har också ett ansvar att göra systemanalyser och göra uppföljningar.
  • Vi måste också börja styra på värderingar och med hjälp av att kvalitetssäkra arbetsmetoder.Vi måste t.ex. ändra fokus från att styra utifrån egna behov till att göra det utifrån kundens behov. Detta förutsätter också nya arbetssätt för chefer, bl.a. utvecklat ledarskap och kommunikation. Det är viktigt att kommunikationen är lean, d.v.s. att den utformas också utifrån mottagarens behov, inte bara utifrån vad vi själva vill säga.

Skavanker i gamla styrsystem kommer upp till ytan när vi arbetar lean och ibland får lean felaktigt skulden. Leandebatten måste därför börja handla om hur verksamheter leds. Genom värderingarna i äkta lean – respekt för människan, ständiga förbättringar och ständigt lärande – väcks förhoppningar hos medarbetare på riktig förändring, att äntligen få vara med och utforma verksamheten. Fortsätter vi leda och styra på det traditionella sättet blir det ihåligt, vi tappar i sämsta fall den entusiasm som förändringen inledningsvis förde med sig och vi är i ett sämre läge än utgångsläget. Ledare måste därför tro att de ständigt kan förbättra ledarskapet. W Edwards Deming, förespråkare för systemsynsättet, uttrycker det på följande sätt:

 

”It is not neccessary to change. Survival is not mandatory”

Monika Wendleby
Internationell chef på Migrationsverket

Monika Wendleby

Monika Wendleby, Internationell chef på Migrationsverket och styrelseledamot i Lean Forum

Bli medlem

Få tillgång till vårt nyhetsbrev och inbjudningar till aktiviteter helt kostnadsfritt.

Think Tank Flash

Jeff Liker i Laholm

Det är inte mycket som från utsidan skvallrar om att det skulle vara något särskilt med Rejmes bilhall i Laholm. Industriområde, bilförsäljning, verkstad… Men det är det som inte syns…

Läs mer
Think Tank Flash

Att lära oss leda som vi lär

Vi måste på allvar börja prata om vilket ledarskap lean kräver. Som ledare måste vi vara beredda att arbeta på samma premisser som vår personal, skriver Monika Wendleby, internationell chef…

Läs mer
Think Tank Flash

Bättre visualisering möjliggör effektivare leanarbete

Inledning av Pia Anhede, ordförande för Lean Forum: – Jag träffade Johan Lundell på en mässa i Göteborg under en kort stund. Vi pratade om visualisering, vilket jag tyckte att…

Läs mer
Think Tank Flash

Kan lean bidra till att världen är en bättre plats 2030?

193 av världens regeringar har under FN-flagg enats om utvecklingsmål på 17 olika områden för att världen ska vara en betydligt bättre plats 2030 än den är idag. Planen, som…

Läs mer

Publicera

Logga in eller skapa konto f?r att publicera artiklar, boktips, videos och evenemang.

Lean Forum

Lean Forum ?r en ideell f?rening med uppgift att vara samh?llets ledande inspirat?r och informat?r f?r att maximera v?rde och att minimera sl?seri. Varje ?r uppm?rksammar vi f?red?men inom lean genom att dela ut Svenska Leanpriset.